十年重整 維力食品浴火重生

「張總是最不像老闆的老闆！」維力企畫部高專謝耀輝如是形容。而為了留住人心，張天民卸下身段，充分授權、尊重專業決策，徹頭徹尾地革命。

以廣告來說，幾年前維力大乾麵上市時，花了一千萬元打廣告，Kuso的內容和張天民的價值觀十分衝突，難免嘀咕了一下，沒想到企畫部員工竟大剌剌地回他：「還好你不喜歡，因為廣告訴求的族群，就不是你這種ＬＫＫ！」 

員工這席直言不諱的話，張天民不但沒生氣，心裡還想：「對啊，是找不到反對的理由！」從此之後，張天民的管理哲學就是不輕易提反對意見，留給員工揮灑的空間，徹底地將一般老闆慣有的「老江湖」心態收起。 

挺身／不畏考驗，帶頭衝刺業績

不過再怎麼低調，關鍵時刻，張天民也總會挺身而出，穩住大局。在維力爆發財務危機的同時，母公司正義油脂也進入重整程序，當時維力十二億元的營業額，有兩億元來自正義給維力代理銷售的維力清香油，但在正義債權銀行團的堅持下，抽回了這項業務，讓原本搖搖欲墜的維力雪上加霜，面對憑空消失的營業額，只見張天民面不改色地對員工說，「這兩億元的營業額，我們明年就從泡麵贏回來！」

當時沒人有信心，大家心想，「兩億元！等於要叫這幾近崩解的企業成長兩成，怎麼可能？」但張天民總是自信滿滿地說：「我們目前的市占率是一成二，只要小小增加三個百分點，營業額不就大增三成了？外面市場那麼大，只要讓通路貨架上的貨，一百格中多三格擺維力的麵，不就多了三％市占率。」也就在這種正面思考的領導風格下，維力不但在隔年果真護住十二億元的營業額，此後，更以每年二至三成的速度成長，如今，維力已蛻變成營收二十四億元，市占逾兩成的泡麵大廠。

事實上，十多年的重整過程中，維力並非一帆風順，但憑著張天民柔軟的硬骨子，總能剛毅果決地化險為夷。九七年，維力才剛宣布進入重整，一場無情的大火燒掉了維力大半的廠房，當時廠內二百位歐巴桑哭著對張天民說：「怎麼辦？」只見張天民收斂心神，當機立斷，決定用一倍的成本，十天內快速復工。

孰料禍不單行，九九年，又碰到了九二一地震，將沒遭祝融之災的舊廠房震損，但張天民還是快刀斬亂麻，花了三千二百萬元，買Ｈ型鋼固定廠房，撐起工廠，而當時許多員工擔心工廠結構不穩而不敢復工，張天民身先士卒，進入工廠先操作起機器，這一舉動讓員工動容，使得維力快速恢復生產，死裡逃生。

堅持／操穩品質、鞏固家業領導權 

此外，張天民對品質的堅持，也是維力再起的關鍵因素。拿維力的核心技術「維力醬包」為例，即使財務再怎麼吃緊，張天民還是堅持多花兩倍的時間、用二成的成本人工焢煮，使得這小小的醬包，維持住維力炸醬麵獨占乾麵市場八成的天王地位，近來更開發出維力炸醬罐，成為和沙茶醬齊名的另類調味料，上市兩年，席捲了團購和主婦市場，熱銷二百萬罐。

而為了搶攻市場，張天民每年砸下一億多元大打廣告，也逼著研發人員必須開發二十多項新品問世。

除了壯大家族企業，他對家業的傳承更是堅持，即使為了營運所需，張天民先後讓頂新及統一入股，但他始終堅持由張家持續經營，因此○二年頂新透過正義食品握有維力一八．五％股權，成為維力大股東，卻因為頂新想介入主導，使得他斷然拒絕與頂新魏家的合作，○五年則轉與言明「參股不主導」的統一合作，時至今日，統一已握有維力三一．八四％股權，卻仍由張家持續經營。

回顧這十多年的生聚教訓，即使外界認為他功不可沒，張天民卻總是謝天謝人，而不謝自己。他認為，要不是年輕時沒機會進入公司核心，哪會得到銀行團的諒解，而解救公司？要不是銀行團仁慈，怎麼有維力浴火重生的機會？甚至要不是當年火災地震，維力怎麼有機會換新機器，讓效率大增。