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重攻中國 燦坤有策略也有難題

重攻中國 燦坤有策略也有難題

賴筱凡

傳產

shutterstock

644期

2009-04-23 14:48

一個九千二百億元的家電下鄉政策,聯強、藍天已經歡慶收割,長達四年的龐大商機,讓曾在中國慘敗回台的燦坤,也動了心。然而,面對潛藏的難題,燦坤能否順利重進中國市場,正挑戰著燦坤總經理閻俊傑。

中國一塊九千二百億元的家電下鄉大餅,人人都想分食,在中國市場耕耘已久的聯強、藍天,無疑是最先歡慶收割樂的受惠者。尤其是布建中國通路超過十年的聯強,第一季營收衝上四百八十五億元,且家電下鄉新增電腦補貼,對於聯強更是添增一大成長動力,第二季營收上看五百億元。

現在,看上中國3C通路這塊大餅的,還有燦坤,將以「燦星」之名,從上海、廈門切入,大舉重返中國的旗幟。

談到燦坤在中國的經營,總是不脫二○○五年急欲擴張,最後敗退回台的慘痛印象,這是燦坤無法丟棄的歷史包袱。

然而,隨著金融海嘯衝破歐美經濟泡沫,中國成為全球經濟急欲抓住的一塊浮板,而且是載有十三億龐大內需市場的穩健浮板,「所以,我們必須要去!」燦坤總經理閻俊傑堅信,縱使中國市場在金融危機裡也跌了一跤,卻只須拍拍身上的塵埃,像小夥子一般,快速的恢復。
 

重新擬定進攻對策


近幾年,想前進中國市場擴張的3C通路,燦坤不是惟一,失敗者多、成功凱旋者少,「就連聯強都是花了十年時間,建立成本優勢,才在中國站起來。」聯強代理發言人林俊堅說。更何況,燦坤還有過一次失敗經驗,重返中國市場之路,布滿荊棘。

「在台灣的成功經驗,讓我們認知到,規模對通路商來說很重要,所以燦坤一進中國,第一個要達到的就是規模化,而且要在最短的時間裡,建立規模。」為了達到目標,燦坤半年內開了五十家分店,急速擴張的結果是不斷的燒錢,最終退出中國。

 

中國市場幅員廣大,光是行銷就是一大問題。閻俊傑舉買廣告為例,「在台灣,要下廣告,買蘋果、自由、聯合、中時,就全部搞定;但在中國要作廣告,一次要買二十五家報紙,平均兩家店得分攤一家的廣告費用,行銷資源完全被分散。」

 

因此,燦坤過去強打規模化的模式,已不可行。「想作規模化,國美、蘇寧他們比你更大,動輒一、二千坪的賣場,怎麼比?」長期深耕廈門的閩燦坤董事長簡德榮說。所以,燦坤重返中國市場的第一原則,就是「要小不要大」,據點可以小至十坪、三坪,行銷資源要集中上海、廈門,燦坤要徹底記取○五年的失敗教訓。

 

「一開始,很多廠商聽到我們要回來,都很擔心,甚至笑稱是不是在台灣賺了一點錢,又要到中國燒錢。」閻俊傑坦言,沉重的歷史包袱讓許多合作廠商都不看好,「但我得告訴他們,這次燦坤要走的是利基市場,我要聚焦打點。」閻俊傑必須逐一說服他們,爭取合作的機會。

 

比起台灣人稠地小的密集市場,中國地廣人多,若要建置實體賣場,燦坤不能再跟當地的通路商比口袋深,「在中國,要每個省都做到規模化很難,但網路虛擬通路卻行得通。」閻俊傑開始將眼光轉向固定成本相對小的電子商務市場。

 

相較於聯強建置物流、金流平台的模式,或是藍天百腦匯的二房東租賃方式,閻俊傑認為,網路虛擬通路將是燦坤重進中國市場的重要切入點。所以,燦坤要重返中國的這一戰,要顛覆台灣的經營模式,以燦星的旅遊實體通路為輔,3C網路虛擬賣場為主,從零開始做起。

 

如此一來,低庫存成本反而成為燦坤的優勢。「我不需要在通路備很多庫存,只要統一將貨品放在上海、廈門兩個提貨點,實體通路作為下單、交貨據點,庫存成本就會大幅下降。」比起其他通路商,閻俊傑要讓燦坤更有價格競爭優勢。

 

把當地台商當成拓點跳板

 

確立重進中國的經營模式之後,閻俊傑接下來必須思考的是,如何打開市場。

 

從台商下手,成為閻俊傑下的第一步棋。比起如何在中國消費者內心建立燦坤的品牌效益,從台商市場切入相對容易,「中國消費者找旅行社,當然第一個找國旅,怎麼可能找燦坤,但是台商不一樣,台商都已經認識燦坤了。」但燦坤看的不是兩岸直航市場,而是台商在中國的商務旅行市場。

 

隨著兩岸關係解冰,台商在中國的商業活動更加活絡,規模也日益壯大,「我們想要打的市場,不是只有台商,那太表面,我們可以提供給台商許多企業方案,企業裡的當地職員,才是我們的重點市場。」建立在台商對燦坤的品牌認識,閻俊傑要透過台商打進中國市場。

 

然而,面對中國龐大的內需市場,想要一步登天是不可能的事,「這是長期抗戰,如果沒有十年的心理準備,是不可能在中國建立起市場的。」林俊堅回首聯強的成功經驗,不諱言燦坤重進中國市場的時點已經有點晚,沒有「天時」的配合,就得看「地利」與「人和」。

 

面對合作夥伴的建言,閻俊傑虛心接受,「我們已經有了長期抗戰的準備,慢慢來、不求快。」因為,燦坤這次重新進攻中國市場,不能再失敗。

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