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惠普以e-services加入電子商務戰場 P.50

惠普以e-services加入電子商務戰場 P.50

在網際網路快速發展之際,每家企業都在努力思索如何抓住這股網際網路潮流,成為另一家亞馬遜或雅虎。 在種種以 E- 開頭或.com 結尾的新名詞中,充滿了各種引人想像的空間。國際電腦大廠惠普( HP )繼 IBM、康柏之後,也加入網路戰場,在各家著墨已多的「電子商務」( e-commerce )領域,推出號稱網際網路第二章的「電子化服務」( e-services ),到底這兩者有何不同?較晚起步的 HP 能否靠祕密武器 e-services 扳回局面、迎頭趕上?

《今周刊》特別專訪惠普台灣總經理黃河明,請他深談惠普的網路策略,以及惠普引人注目的新任執行長卡莉.菲奧莉納,還有惠普為了突破成長遲緩瓶頸,將在今年年底完成的組織大重整計畫。話題就從惠普最近在業界造成轟動的女強人卡莉.菲奧莉納談起。


給客戶單一網站的便捷服務

問:惠普從朗訊挖來新任執行長兼總裁卡莉.菲奧莉納,被視為是高科技業的一大突破,這是否和惠普的文化有關?

答:現代企業很多觀念都是工業時代留下來的,其實在新的知識性公司,領導人需要許多不同以往的特質,包括聆聽、溝通的技巧,敏銳的觀察力,對於科技產業細膩的了解等,思考的部分很多,這也是像惠普這樣的公司,女性主管頻頻出頭的重要原因。

過去女性人力資源一直沒有被充分開發,在人力資源需求迫切的時代,惠普也了解這樣的趨勢,於是很早就開始發展相關的人力方案,十幾年前,惠普美國總部就有專業女性的潛能發展組織,對這個由女性工程師發起的組織,公司也出資資助,初期只有幾十人,但現在開年會已有三、四千人,參加條件也從早期的工程師發展到所有惠普的專業女性都可參加。

愈是保守的企業,領導人愈不可能是女性,惠普有開放、包容性以及人性化管理的強烈企業文化,讓女性有公平發展的機會;目前包括卡莉.菲奧莉納總執行在內,包括四個事業群的執行長,五位執行長中就有三位是女性,這次總執行長由女性出任,我相信是個里程碑。

問:在網路起步較晚的惠普,是否希望藉卡莉.菲奧莉納加快在網路的腳步,惠普的祕密武器為何?

答:惠普確實在網路起步較慢,因此我們努力衝刺,卡莉.菲奧莉納的重要任務之一也在此。「電子化服務」( e-services )是惠普經過一段時間推出來的圖,我們認為是電子商務( e-commerce )第二章,因為電子商務還是不夠方便, e-services 是把很多提供服務的人連接起來,以便給客戶單一網站的便捷服務,有些類似到一個政府窗口就辦完所有事的意思。

在第一代的電子商務架構中,使用者可以藉由簡易的網路瀏覽器達到與個別的企業互動。然而,無論身處企業之中,或是個人生活應用,現今的網路使用環境,似乎都缺少了些什麼。

舉例來講,一個人要出國自助旅行,目前的作法是,他可能要到航空公司網站買機票,到旅館網站訂飯店,到租車公司網站去租車,很多的需求還是必須在不同的網站上完成,還不是很方便,尤其是萬一旅行計畫延後,要更改更是麻煩。就此來說,如果能在一個網站上完成「自助旅行」這件事就太完美了。技術上來說是在網站外面再包一層,所有經營「自助旅行」相關產業的人都可以藉這一層來合作,不論客戶從哪個網站進入,都可以在一個網站上,提出自己的條件及要求,一次得到旅行整套( package )服務。

問:這個構想,在技術上是否可行?


「茶」軟體跨越不同的電腦平台

答:這必須在技術上能夠連結,目前惠普開發出一套叫做「茶」( Chai )的軟體,可以跨越不同的電腦平台,讓應用軟體可以連結、溝通。

這種技術並不容易,但是確實可以給人非常大的便利,剛才的例子是自助旅行,其他像「結婚」、「搬家」等生活上的購物消費需求,都應該可以在網路上做整合,這個概念如果落實,甚至會改變消費者採購的行為與流程。

就技術而言,目前惠普還未完全解決,但一部分的技術已經可以拿來用,結合有意合作廠商已有的技術,有些可以很快開始運作。

問:目前進展如何?

答:現在我們已經有軟體,正在找有意經營的廠商來合作,目前是全球同步的實驗性質階段。台灣惠普已經談了幾個包括「旅遊」、「結婚」、「電視購物」等主題,還在進行洽談。現在電腦業還沒有其他同行有類似產品,所以惠普正加快腳步,把這種技術運用在有意經營的初期客戶上,希望創造幾個典範,以後有意跟進的就可以有模式可循。


我們提供電腦軟體上的技術,需要有經營創意的人來跟我們合作。

問:電子化服務對於人類傳統的消費行為模式有何影響?

答:人的消費行為其實是緣起於某一個需求,而不是因為某一個商品。例如說,我們想辦一個生日 party,就需要分別買蛋糕、買禮物、訂場地等,這是因為我們已經習慣了社會分工的方式; 但是,未來可能就會有辦「 party 」的產業整合,而且是透過網路完成的,它可能給你很多的套裝服務可以選擇。

人類專業分工讓許多行業愈分愈細,但是很多都沒有從顧客的出發點去想,未來可能會因為網路商務的整合而被迫轉型,蛋糕店可能發展成生日行業,旅館可能發展成度假行業,這種以消費者的需求而去做整合的情況一定會發生,而因為網路,會使其中的整合更靈活、更有可能。例如美國已經有全國連鎖網路花店,同業整合了,異業結盟是下一步。

惠普因為投身網路市場比較晚,所以不能做市場已經有的東西,我們集思廣益後認為, 整合電子商務而且涵蓋人生活需求的的 e-services,是一個很有潛力的機會。


沒有標準界面 產業電子化推不下去

問:現在包括惠普、IBM、康柏等電腦大廠都在推動電子商務, 每家大廠都有往來的標準規格,有關電子商務的標準化問題,未來如何整合?

答:電子商務的標準化規格未來確實是大問題。國內的電子工廠和國外買主會形成多對多的關係,最好不要讓每家外商都自己去弄一套電子商務標準,這樣每家廠商會很苦惱,我們倡導一種比較開放性的,我們稱為智慧型產銷供應網,裡面內容不見得要用誰的模式,但強調彼此間的來往溝通要使用標準界面;但是短期不容易促成標準化,必須歷經很多的努力,包括國外、國內廠商都需要調整。

就此我們告訴副院長劉兆玄以及經濟部的官員,現在台灣還在起步階段,但是如果這個問題沒有架構與解決,產業電子化會推不下去,有的公司要面對四、五家,但是他們又不可能投資那麼多,他們怎麼辦?

問:相較於 IBM 的重整成功,惠普最近兩年成長緩慢, 市場上有些擔憂的聲音,您如何解讀?

答:惠普從一九九○年到一九九五年都成長得很快,一九九二年營業額一百六十多億美元,今年可能會突破五百億美元,成長了三倍多,其中過去幾年成長比較快,但是最近兩年慢下來,我認為惠普並沒有基本面或是類似某些公司失控的問題,但是剛好碰到許多產品都到生命周期的交接期,再加上亞洲金融風暴,所以引人關注;其實惠普的獲利一直都還在成長,只是成長速度沒有前幾年的三○、四○%的高水位,以一九九二年來說,獲利是五億美元,今年大概是三十億美元。

問:面對成長瓶頸,惠普如何找出因應之道?

答:一九九四年是惠普非常風光的一年,成長、獲利都是媒體爭相報導的對象,當年也就是前任執行長普烈特還當選年度最佳執行長,之後一九九五年還好,一九九六年就不太好,特別是九七年更不好,其實惠普並沒有虧損,只是獲利和營收衰退到個位數字,未能達成預期,所以惠普就找了麥肯錫顧問公司做大規模的研究。

經過研究後發現,成長緩慢是因為組織過大的關係。惠普在全美規模排名第十位,麥肯錫顧問公司就去研究比惠普還大的公司,看他們有沒有同樣的問題?又是如何解決?結果發現幾乎沒有例外、無一倖免,所有的大公司在營業額到達四百億美元的時候,就會出現成長遲緩的瓶頸,他們稱之為撞牆理論,也就是說公司組織大到一個程度的時候,組織本身就會限制你的發展,不管是哪個產業或是公司經營者是誰,都要經過一個痛苦的重整過程,有的公司掙扎了好幾年,有的公司因此賣掉了好多子公司。

經過了慎重研究,惠普高層接受了建議,認定組織過大需要重整,這與公司的產品、技術都沒有關係,因此決定在還沒有發生大問題前自己動手重整。惠普是一家很大的公司,目前有四個事業群,下面還有事業部門,全球大概有六十個非常獨立的事業體, 一個方法是像當年的 AT&T,把一家大公司切成七、八家公司,但是電腦相關產品提供給客戶的應該是完整的服務( total solution ),如果電腦部門分成好幾家公司,客戶也很痛苦,所以最後定將惠普分成兩家公司,原來的電腦影像部門再分成四個事業群,這樣運作才有彈性靈活。


避免撞牆 惠普一分為二大重整

問:面對成長遲緩,惠普決定將公司重整,分成兩個公司,目前進展如何?

答:即將接任董事長的老惠普人──赫克邦恩分析說,以惠普如此龐大的規模,以及眾多的產品,每種產品市場都在快速變化,沒有一個人可以領導惠普,全權處理這麼複雜的事務,這已經成了不可能的任務( mission impossible ),所以把量測部門獨立出來, 這個叫做 Agilent (暫譯浩翔科技)的新公司十一月一日一獨立,就有七十幾億美元的年營業額、五萬個員工,留下來的是電腦與影像部門。

屆時新公司會先釋出一五%股權,等待穩定後,惠普會將八五%股權都釋出。

原來大家很擔心公司重整會使營運受影響,這就好比飛機在飛行中換引擎一樣的困難,可是現在看來情況還挺樂觀的,今年惠普的營業額又恢復兩位數字成長,獲利可望達到三十億美元,股市也給惠普肯定,在宣布新的執行長時股價創下新高。

惠普在還沒有虧損的時候就開始思考重整的問題,所以沒有流失什麼員工,甚至還要增加些許人力。這都是令人欣慰的地方。


「在家上班」、「行動辦公室」 惠普又有新點子


一向勇於率先創新管理制度的惠普科技,繼「彈性上下班」,「部分工時」、兩人合工」、「自選福利制度」等「德政」之後,過去一年來再度推出「在家上班」以及「行動辦公室」兩項新嘗試。這些員工聽來喜歡、但老闆卻可能不以為然的制度,到底實施起來成效如何呢?

台灣惠普醞釀實施「在家上班」制度已久,直到公司與員工家庭間的網路傳輸技術成熟,才於去年五月正式試行。公司由自願申請的內勤員工中,選出七名工作性質適合在家獨自作業的「種子部隊」,每周在家上班兩天,先行實驗半年。公司則為他們裝設專線、支付專線費用,並提供筆記型電腦、網路卡、數據機和影印、列印、掃描三機一體的多功能事務機器一台。在家期間,員工須每隔兩個小時打電話回公司,聽取語音信箱留言。

經過半年的實驗之後惠普進行檢討,七個員工都對在家上班表示滿意,但是七個人的主管中,有一位主管認為成效不佳,至於這七位員工的同事,則是對此制度毀譽參半,雖然說內勤人員在家一樣能工作,但有人不在辦公室,難免會加重其他人的工作分量,不說別的,同事代接的電話也因此多了許多,這是實驗的結果之一。

主管看不到「在家上班」的員工,如何確定員工不會混水摸魚?惠普品質暨人力資源處副總經理郭耿聰認為,信任員工是 HP 惠普最重要的企業文化,平常不卡、不簽到,並實施「目標管理」,這些行之有年的制度,為在家上班制度奠定了一個基礎。

但是,也並非每個人的職務性質都適合在家上班,向來獨立作業者如網頁設計、專案企畫等員工,可能可以在家上班,而類似總機、業務人員等必須和客戶面對面溝通的工作便不可行。目前繼七位種子員工之後,惠普正在進行第二波的實驗,看看還有什麼工作可以在家上班。

在惠普的彈性制度下,有人上下班時間錯開、有人在家工作;業務員又普遍運用筆記型電腦在外和公司聯繫,待在辦公室內的時間有限。這些因素讓惠普逐漸改變傳統使用辦公室的模式,在實驗在家上班之後,惠普試行了另一種新的辦公形態──「行動辦公室」( mobile office )。 惠普總經理黃河明說,惠普的行動辦公室,是許多彈性制度下的配套措施,不同於其他公司所實施的制度,著眼於節省企業的辦公室成本,這容易引起員工「認同不夠、溝通不良」的負面反應。

黃河明說,電子通訊技術日新月異,傳統對辦公室的定義已經在改變,現在幾乎任何地方都可以工作,工作團隊逐漸虛擬化、機動化。「如果有好的制度支持,掙脫時間與空間限制後的員工,一樣可以把工作做好,甚至更有效率。」

「以前是彈性工作時間,現在再加上彈性工作空間。」這些聽在大部分每天陷在框框裡的上班族來說,是不是非常有吸引力呢?

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