最近，我去美國史丹佛大學上了一個短期課程，這個課程主要是與創新及策略有關的企管課程，前後總共上了五天，對我來說收穫相當大。史丹佛的校園很美，讓我有「沒念過史丹福有點可惜」的感嘆，但更重要的是，由於這個課程內容相當扎實，兼重理論與實務，尤其是教授舉出許多企管的實務案例，讓我對企業經營管理的想法有很多增進，尤其是台灣企業在全球資訊產業面臨策略轉折點時，到底應該有怎樣的反省及思考，我有深刻的感受。
另外我還有一個感受，美國的企管學院相當進步，把企業的發展研究得相當透徹，教授甚至還與企業家一起合寫企管實務的研究及分析，美國人不是只有在科技及創新部分比較強，他們在各個領域都很強，包括學校、金融業、創投，許多領域的發展都很全面性，這些都是很基礎的東西，這也是美國企業可以在全世界都很強悍的關鍵因素。
這個課程對「策略轉折點」的研究很深入，我覺得有很高的參考價值，尤其是全球資訊產業已進入策略轉折點的關鍵時刻，企業經理人的確需要好好思考一番，尤其是眼前就有許多隨手可得的企業經營實例，值得台灣企業參考及學習，我就現買現賣這個題目了。
何謂策略轉折點？用數學語言來講，一個曲線之方向做不連續的改變時就是轉折點，如果轉換成企業的用語，就是當產業環境出現變化時，公司的資源也會出現不諧調、甚至混亂的局面，如果企業能夠克服這個挑戰，就可以更上一層樓，造就一波新的成長，但若無法克服，就只有向下沉淪。
一九八○年代的競爭理論，波特提出大家熟悉的「五力分析」，一九九○年代，普哈拉認為波特太強調企業競爭力的議題，老是盯著競爭者在看問題，會忽略了外在環境的變化，因此他跳脫企業競爭層面，提出策略企圖心及核心競爭力的觀點，企業不必跟隨競爭者的腳步，可以另闢新的領域發展，甚至改變競爭的遊戲規則。
在史丹佛教授 R.A.Burgelman 的研究課程中， 他認為普哈拉的理論過於理想化，因為外在環境變化莫測，產業及技術也是快速更新，所謂的核心競爭力不只在技術及創新，牽涉到的範圍及層面更多更大，有一個比較新的方法可以清楚地分析及觀察企業的問題。
這個新的分析模式類似波特的五力分析。例如中間的區塊改為企業內部資源分配的方式，上面的區塊改為企業競爭的基礎及環境，右邊是目前企業實際在做的事情，左邊則是公司目前的策略，下面的區塊則是企業目前現有的能力。(請見附圖)
這五個區塊會互相影響，一旦外在環境起了變化，內部也必須跟著因應調整，否則內部很難克服外在的挑戰。
理論的書稱呼這種現象為策略性不共振( Strategic Dissonance )，因為當這五個力量彼此不協調，並出現傾斜的情況時，企業很難進行轉型，並且很容易因為外在的挑戰而導致調適失敗。
英特爾的轉型是大家耳熟能詳的例子。早年英特爾是以 DRAM 起家的半導體公司，可是八○年代日本半導體業興起，當時英特爾的 DRAM 事業其實已經被日本人打敗了， 而且事實上英特爾內部最好的製程技術已經拿來生產 CPU 及非揮發性記憶體的產品，可是，內部似乎還把自己定位為 DRAM 公司，因為公司出現這種不協調的現象，英特爾主管覺得有必要加以改善。
當時英特爾出現虧損，內部也很混亂，人心惶惶，摩爾是當時的總裁，葛洛夫則是營運長，兩個人都覺得公司已出現危機。有一天，葛洛夫就跟摩爾說，「如果今天我們兩個都被換掉之後，你說新的總裁來了之後，會宣布公司要選擇哪個產品做？」摩爾想了一下說「當然是 CPU！」於是，葛洛夫就說，「好吧，那我們就到門外轉一圈再回來，表示我們已經換了最高主管，重新來過了。」當然，兩個人轉一圈後，從此以後，英特爾的核心技術就從 DRAM 改到微處理器的方向了。最高主管的價值，就是在不協調的時候，能認知到一個策略轉折點的存在，必須改變方向，調整及執行。
還有像蘋果電腦也是一個好例子。 早在很多年前， 當時蘋果電腦總裁 John Scully 就已明顯感受到相容個人電腦對蘋果的威脅， 覺得蘋果不能只靠麥金塔電腦，因此很早就開始進行個人數位助理器 Newton 的開發，希望能夠在麥金塔之外再創造一個新的平台，當時蘋果電腦的動作甚至比現在最紅的 Palm 還要早了四、五年，可惜當時蘋果電腦的主管雖然有這種體認，但是時機未成熟，結果功虧一簣。
這兩個例子都可以用前面所說的模型來分析，例如在英特爾轉型的過程中，當時公司在做的事情已經朝向 CPU 傾斜了，內部資源的分配方式也朝向 CPU 發展，但是在公司的策略上卻還是停留在 DRAM 事業上，因此英特爾積極扭轉這種不平衡的現象。至於在蘋果電腦的例子中，雖然公司的策略從上而下地進行改變，但是在外在基礎環境缺乏下，即使總裁有策略企圖心，但最後終於功虧一簣。
這就是 Burgelman 教授說的，策略與實際公司行動通常有時間落差， 英特爾是策略落後行動，而蘋果則是策略領先行動太多。不過，不管早或晚，對企業來說，重要的是能對準( align )回來產生共振，真正克服挑戰並完成策略轉型。
從策略的轉變來看，兩家公司都看到了策略轉折點，也形成了策略認知，但英特爾跨入了新的時代，蘋果電腦卻沒有，往後依然是浮浮沉沉。如果同樣拿台灣產業的例子來看，過去台灣公司把很多資源放在個人電腦產業，因此公司現有的能力基本上是在大量生產、降低成本、跟著英特爾的規格走、零組件採購議價能力及全球運籌等，公司策略及資源分配都依循這樣的模式走。
可是，個人電腦風光了十幾年了，成長曲線已經趨緩，許多公司現在甚至都宣稱「 Don't call me PC company！」當產業轉型時， 台灣很多企業面臨內部的調整，開始加強研發、軟體能力，但是由於五大區塊彼此不協調，距離不對，因此共振不起來，就像前面所說的策略性不共振，這個現象很普遍，每家公司都在尋找轉型的機會，所以許多電腦廠商轉進資訊家電，許多筆記型電腦廠商轉進行動電話等產業。
過去在電腦產業成功的廠商，轉型的速度慢了下來，這也可以從物理學的慣性定律來解釋。物理學上的 Momentum P (動量)＝ M (質量) V (速度)，所謂的動量是有方向性的向量，當在某個領域表現很好時，一旦要調整到不同方向時，因為有慣性定律，往往要花更大的力氣掉頭，才能把方向調到對的位置。過去的成功是未來的負擔，看來在快速變化的科技產業裡已是大家必知的「管理慣性定律」了。
許多擁有人才、資金等各種資源的大企業，就是因為無法調整因應而很快地衰弱下來，像全錄( Xerox )、柯達甚至 AT ＆ T 現在都在轉型中奮戰，其中全錄在影印機時代擁有最多的資源及占有率，柯達在影像的部分，AT ＆ T 在語音電信服務也是如此，可是當新的時代來臨，三家公司無法及時因應改變。而且，三家公司共同面臨的挑戰都一樣，就是數位化的演變，影印機的沒落，是因為數位化的儲存，一般的照相機被數位相機取代，語音的服務演變到資料的服務，其實歸根究柢，都是數位化技術帶來的衝擊。
數位化的衝擊並不是一天造成的，這些大企業也不可能不知道這種趨勢，但是內部的慣性造成他們無法把人才及資源引導到新的方向，一旦出現具有革命力量的破壞性技術( disruptive technology )時，原有的動量反而成為一種負擔。
這種過去的成功造成未來的負擔例子很多，瑞士的手錶產業也是一個例子。早期瑞士稱霸於全世界的機械錶產業，在一九七○年代，瑞士錶占全球市場近八成，當時石英電子錶的技術已經出現，瑞士人也知道石英會造成錶業的改變，但是卻眼睜睜地看著日本石英電子錶開始蠶食鯨吞，最重要是當時瑞士機械錶的銷售通路都是在珠寶店，賣錶是一種很高貴的事，這些主力的銷售通路排斥價格便宜的石英錶，結果，低價石英電子錶開始進占市場，在不同的銷售通路中崛起，造就了日本石英電子錶的興起。
企業能否創新通常不在於有沒有技術，而是要看企業領導人能不能有新思惟，組織內部對新的衝擊抱持什麼態度，以及一旦確定方向後，能不能持續改良。後來，瑞士出現了手錶的新典範 Swatch，又把瑞士錶做活了， 主導 Swatch 的老闆不是瑞士人，是一個來自黎巴嫩的海耶克，因為他沒有一點舊產業的負擔，他有新的思惟。
一個企業能不能成功，必須要左右手都萬能，一隻手要能夠管理現有事業，另一隻手又要能夠看到未來趨勢，面對環境改變，能夠順利轉型的公司，通常就具備這種能長短兼顧的公司文化及能力。
再把焦點回到台灣。台灣產業面臨的問題，其實在層次上比國外大廠低了很多，最近媒體也有不少報導在探討宏碁集團的問題，我想不只是宏碁而已，其實是一個很普遍的現象。過去台灣核心技術都在生產，在新時代來臨時，很多資源反而變成了負擔。
我覺得台灣科技業普遍面臨三個挑戰。第一是很多公司都走向集團化，可是集團的概念是過去傳統產業的觀念，在過去最缺乏的資源是「資金」，集團化是財團擴張成長的模式，在科技產業是否適當的確是值得探討的題目。
其次，很多公司變成一家轉投資很多的控股公司，本業反而不成長。第三點則是大部分企業的本質都是大量生產的文化， 但又具有一點設計開發做 ODM 的能力， 未來是走向更大的產能與真正的代工服務業者如旭電( Solectron )、 SCI等業者競爭，還是繼續增強產品設計及研發服務的能力，這個挑戰可能是二選一的策略性選擇題，對企業來說很難，但是，最後宏碁公司可能要面對一個難題是，策略領先行動太多，但仍無法對準回來。
最後，我也想提出智原科技在面臨策略轉折點的過程給各位讀者參考。智原剛成立時，當時台灣 ASIC 產業會如何發展沒人知道，公司發展了三年左右，想走募集創投的資金，到美國去擴大 ASIC 的服務，可是，由於這種打法戰線太長，美國客戶的要求又很多，溝通也很困難、複雜。
當時公司很小、資源很少，內部對策略產生很大的爭論，後來，台灣晶圓代工蓬勃發展，設計公司也愈來愈多，於是智原決定先在台灣做好 ASIC 事業，而且當時搭配晶圓代工的智財庫( library )及設計服務( design service )趨勢已經很明顯，因此，就鎖定這個方向做。 ASIC 的經營模式其實在半導體業已有十幾二十年， 美國的 LSI 公司就在這一行做了很久，但我們覺得台灣在這一個領域有新的機會，而且只要我們在台灣的功力磨好，應該就有機會繼續朝美、日發展。
當然，我們的核心競爭力除了 ASIC 之外一定還要有別的，因此我們努力朝向周邊的 IP 發展，把產品範圍不斷擴大， ASIC 需要時間累積，累積較多資源的企業比較有利，因此也讓智原享受到先行者的優勢。除了美國市場已經開始進行以外，今年我們更朝向日本市場發展，讓我們的事業模式變得相當有發展利基。
現在想起來，當初在面臨策略轉折點時所做的調整相當重要，另外有時候伴隨策略轉折點的調整，更換高階主管是一個不得已的做法，從過去 IBM、朗訊、惠普等公司都看到這種例子。通常更換的原因，業績不佳是其一，重要的是原有主管深陷於舊有慣性跳不出來，換個新主管可能不見得是能力比較好，而是新主管可以完全沒包袱，重新開始。
智原仍是小型公司，我們的故事當然不能和英特爾相比，也沒有他們的精采，但我只是想表達任何企業也一樣會面臨策略轉折點，組織及人事也都一樣要面臨類似的考驗。有些人跟我說，我似乎太常舉英特爾的例子，其實也是因為英特爾是半導體業的龍頭，他們的故事又實在是太具代表性，而且是掌握策略轉折點的很好例子，如果能從中得到一點心得，應該有所幫助。
