在今天看見明天

CEO與董事會 P.78

CEO與董事會 P.78

有人問我,華晶網際網路創投( CIVF )最近忙什麼,我跟他們說,儘管網路股大跌,新經濟如過街老鼠人人喊打,從去年第四季到今年初,有些同業或投資人更是乾脆放假去,但是華晶反而比以前更忙,因為新創公司的萌生不曾停止、更多形態的投資活動也頻繁展開,我們最近甚至有多位生力軍加入管理團隊。

到底有什麼事好忙?有八成的時間集中在兩個重點上,第一,看現在:幫助現有已投資的公司健康成長,並度過當前困難險阻;第二,看未來:致力掌握趨勢脈動,尋找下一個「明星」投資標的,讓華晶的投資組合更上一層樓,我們專注這兩項任務,早已不把心思放在股價下跌如何可怕、新經濟到底是不是泡沫等這種無謂的爭論上。

網際網路產業經過去年的一番洗禮,已經開始步入另一個階段,就像一場慘烈的戰爭,都會先有一段砲火猛烈的震撼期,過了這個階段,就是真正攻城掠地或是進行防守的層次了,這才是戰爭。 「 Party is over 」,派對結束了,現在是隔天醒來的時候了。就我所知,十二月、一月這段最多人休假的時間,卻是我們、還有一些理念相同的創投最忙的時刻。華晶管理團隊負責投資的合夥人就全部開拔到一處鄉下的旅館,閉關兩天徹底檢討並籌備新計畫。

在當前的非常時期,我們的案源不減反增,質與量也都比以前提升,尋找新投資案的同時,我們也積極為已投資的三十餘家公司進行嚴格的評估、再造、換血,甚至合併等動作,我們不曾稍懈專業創投該負的責任,與我們同樣積極的同業也不在少數,我們共同的感覺是,專業與不專業的分野,在這種時候看得最清楚,震撼期過後,仗還是要打,我們沒有驚慌失措,要趁現在好好檢討過去,策勵未來。

我一直認為,投資不能一窩蜂,隨著市場說好說壞。當初許多投資人看網路股很熱,就奮不顧身地跳進來,遇到市場不佳,又拚命想逃回去,現在中國熱又重新流行,一堆人又開始腦袋發燒,但謹防這又是一個蛋撻式的旋風,風險當然很高,一些在大陸已歷練多年的朋友現在都很冷靜,例如在中國深耕多年的中經合劉宇環先生,比別人早好幾年就已經搶灘登陸,築樁布基;還有華登國際創投的陳立武先生,也在大陸經營多時.他們在當前的熱潮中反而很謹慎。

話說回來,我再說明一下我們正在努力做的事。我們有五個努力的方向:第一是嚴格檢討每家公司的營收及獲利展望,第二是針對每一個商業模式再做徹底評估,第三是仔細思考每一個執行長是否適任,第四是評估已投資的公司,除了 IPO上市之外,還有哪些可行的獲利退出方式( exit ),第五則是這些公司的資金是否足夠,是不是至少還能再支持十二到十八個月。

提出這五個問題,針對每一家公司進行檢討,這家公司是否要修正原來的業績預測及商業模式, 現有的執行長是不是一個適任的領導人,如果沒有 IPO 的機會(現在大部分的網路公司都面臨這個問題),是不是要去找合併的可能?和別人合併能不能一加一大於二?過去網路公司亂燒錢,在兵荒馬亂的時候募錢很容易,但現在要想的不只是資金要夠支持一年,而且還要加速達到原定的里程碑計畫,才能在市場上存活。

在這五點中,我們花最多心力的是檢討商業模式及執行長這兩點,因為這兩點是公司成敗的關鍵。 先從商業模式談起, 我們把每家公司的經營計畫書(business plan )都再拿出來檢討,因為經營計畫就有如企業的中心思想,是企業發展及運作的憲法,就像這次美國總統難產的過程中,美國人根本不緊張,因為美國憲法規定得很清楚,即使兩個總統候選人都不是,還有眾議長接任,沒有什麼好驚訝的,美國有成熟的文官制度,混亂只是短暫的過程,並且這是「有秩序的混亂」。

經營計畫是一家公司的憲法,這部憲法不會巨細靡遺地記載公司要做的事情,但是卻很清楚地定義公司的使命及目標,過去許多人打起仗來沒有陣法,可是現在絕對不容許這種情況出現,因為環境不同,產業已經進步了。

舉我們所投資的一家公司為例,創業家很努力地花了兩年的時間,把一個網路分散式計算的技術及產品研發出來了,他們都非常高興,但是,我們卻很「殘酷」地澆他們一盆冷水,質問:「你們經營這家公司的中心目標到底是什麼?」當我們第一次這麼問時,經營團隊幾乎全呆住了,因為對於這些早期募到不少錢、投入核心技術研發一段時間,並且也把產品做出來的創業家來說,這個簡單的問題他們可能根本沒想過。

我們告訴他們,即使擁有核心技術,也研發出主力產品,但這些都不等於業務(business ),我們希望他們仔細想想,即使公司研發出多麼偉大的產品, 都要想到,公司要把產品賣給誰?收進來的錢可以維持一個事業嗎?事業的每個可能環節都要仔細批判,否則,如果光有技術和產品,和學校的實驗室有什麼不同?

過去情勢一片大好時,因為募資容易,某些公司可以蒙混過去,但現在情勢回歸基本面,每個經營細節都很重要。我們要求每家公司都要深思,產品要賣給哪些客戶?是︽財星》五百大的客戶,或是初創公司,還是政府部門;客戶的性質是什麼?是終端使用者,還是服務供應商;即使是定位在服務供應商部分,也還要區分是國際性的或是區域性的廠商。

把客戶定位好了之後,再思考下一步,我們要提供他們的是技術?產品?服務?是用軟體、伺服器, 還是 ASP 的模式?怎麼收費呢?是用授權收費,還是按月收或按年收呢?這又牽涉到你要雇進多少業務人員、多少工程師、多少服務人員,產品的周期有多長,訂價要跟著做計算調整,成本如何?合算嗎?合理嗎?

每家公司在重新檢討這些策略時,不僅可以更清楚地定義自己要做什麼,有時候甚至會有新的發現。像我們就有一家公司,原來是做人才資料庫,計畫賣給︽財星》五百大的企業,當我們要求他們重新檢討原來的計畫時,他們的業務、工程及行銷人員很認真地又花了一個月的時間,針對客戶做一個更新更詳細的調查,結果發現客戶有另外一、兩種需求是他們可以提供的,於是這家公司又利用核心技術創造出第二及第三個產品線。

這就是我們所追求企業經營的境界,每一家公司都有一、兩個核心技術,如何把核心技術轉變為真正的業務,這就是所謂的商業模式。當然,很多業務是沒有絕對把握的,因此需要不斷地邊做邊改,但是這個不打緊,最重要的是要去執行。上述過程需要三種人配合:專業的創投( VC )、創辦人( founders ),及執行長( CEO )。

執行長是企業經營的靈魂人物。在講執行長之前,我想把董事會與執行長的角色及職權做一個說明。在美國,企業真正的領導人是執行長,不是董事長。董事會是一組受尊敬的專業人士所組成,代表股東的權益,通常有執行長、資深專業經理人、創辦人、投資人,及客觀的監察人( outside member )、董事會「治理」( governs )公司,決定企業的經營大計,委由執行長執行,這就是 CEO (Chief Executive Officer )的意義。執行長領導公司,執行董事會的決定,追求營收及獲利,創造並增加公司的市場價值,終極目標是使所有股東得到最大利益,如果董事會決定企業的目標後,執行長卻無法執行或是做不好,董事會就可以對執行長提出警告,或是換人。

但是,這種在美國很常見的模式,在亞洲或是台灣卻不是如此。很多台灣的企業,董事長才是一家公司的領導人,至於名片上掛總經理的人,通常只是行政總管,仍然要聽董事長發號施令。資本主義的制度或許不能放之四海皆準,但是執行長不是大總管,企業由執行長負責的文化,卻是這個制度中最精華的部分,可惜的是台灣現在還沒普遍建立這種觀念, 很多台灣企業中, 董事長雖名為Chairman of the Board (董事會主席),但角色通常是執行長,總經理只是有名無實的經理人,這種權責不分的情況,往往讓企業不敢也不能從外面雇好的專業經理人進來。

以美國企業為例, 康柏、美國電話及電報公司( AT&T )、IBM、蘋果電腦、惠普、朗訊等公司,哪一家公司不是執行長做不好,就被董事會換掉,董事會換掉這些執行長,再從外面延攬更合適的人來接掌,都是從股東的利益出發。但是,台灣因為沒有這樣的文化,企業運作起來當然問題重重,這種現象甚至出現在體質及基礎都相當好的大型上市公司之中,更何況是那些連實質都沒有、只學到皮毛的達康公司,結果公司垮了,只想到要炒別人魷魚,其實他們自己才是最要引咎下台的人。

台灣很多公司的創辦人都是執行長,但是並非每一個創辦人都適合當執行長。而另一方面,有些公司的董事會沒有把所有股東的利益擺在第一位,定位不清,甚至只顧及某些主事者的私人利益,如此一來,如果先天上公司經營模式就有問題,後天再加上創辦人、執行長及董事會的運作結構被扭曲,結果公司當然發展有限。如果網路公司想要改變,就要很嚴苛地看待執行長的角色,同時董事會也要負起全責,尋找更適合的執行長來主導,如此才能維持企業的競爭力,面臨危機時也才有機會起死回生。

最近我參加摩根士丹利一年一度的高科技論壇,會中邀請了兩百多家網路、電訊、電子商務、生化、內容等領域的上市公司, 每家公司都有執行長或 COO 參加,但不論是誰代表,都有 CFO (財務長)跟著到場。 與會者還有投資銀行及券商的分析師,每位分析師都不斷地提出苛刻的問題質問執行長,有些問題真的是直接又嚴厲,我想像如果台灣一些執行長去那種場合接受質問,相信有的執行長能從容接招,但是,如果有的執行長如坐針氈,大概也不令人意外。

令人印象深刻的是,在那個場合中,我看到大部分的執行長都很有擔當,而且也條理清楚地知道自己的目標及使命,例如 Covis,這家公司的客戶最近很多倒閉了,使得企業面臨重大危機,在會場也看到分析師們毫不留情地質問。但是在看到執行長的表現後,我對這家公司很有信心,因為他們有一個很好的執行長,相信這家公司能有東山再起的機會。即使時不我予,我相信他們的股東權益也會獲得應有的保證。

現在,我們要很理智地跟大部分的亞洲網路公司的執行長說:「不是只有創辦人才能擔任執行長」,創辦人為當然之執行長的現象,不單是台灣,大陸三大入口網站的創辦人現在都是執行長。我承認世界上有的創辦人也把執行長幹得很出色,從微軟的比爾蓋茨,到 Broad Vision 的陳丕宏都是好例子,後起之秀如新浪網的王志東也很爭氣,但這畢竟不多見,即使是比爾蓋茨現在也都已辭掉執行長了。

有人和我抬槓說,亞洲沒有經過世代的淘汰及培育,因此不像美國擁有那麼多優秀人才,那我倒要反問,台灣現在包括康柏、英特爾、微軟、台灣應用材料等外商企業,執行長都已是由女性擔綱,女性擔任執行長在國外也極少見,但台灣仍然出了這麼多,女性都出頭了,那男性優秀人才還會少嗎?台灣怎麼會沒有優秀的人才呢?

我相信在不久的將來,美國企業的趨勢一定會影響到台灣,美國創投的作法也會影響到本地的創投,說不定在兩年內,這樣的看法會變得很普遍。果真如此那我認為,若哪一個創辦人兼執行長敢坐下來檢討自己,檢討現在的經營計畫書,並且毅然決然把自己換掉,那麼這家公司成功的機率將大增好幾倍。舉一個切身的例子:華晶所投資的公司中,Cobalt Networks 因為延攬了一個好執行長,使得公司價值由數千萬美元一直成長到二十億美元。

這個觀點我曾經在這個專欄中提過,結果我收到很多讀者寄電子郵件給我,他們跟我說,「不相信人們會接受你的觀點,我們見到的,都只想把行銷或業務副總換掉,但是,我們從來沒有思考過可以把執行長換掉,你的想法,我們的執行長大概壓根兒都沒想過」,有些人則說,「你這個想法太理想化,台灣還沒進步到美國那種程度,創辦人都覺得公司是他的,而且董事會也沒有美國那麼獨立運作,怎麼可能說換就換」等等的反應。

相信我,換掉一個執行長,可以讓一家公司的價值大幅提升,好的執行長甚至可以扭轉一家走下坡公司的命運。盼望台灣企業的董事會和企業主能嘗試這個新的角度:外面有很多好的執行長,延攬他們,為你的股東創造高倍的價值,不要怕沒傑出的人才,我最近的親身經驗是,我在亞洲對某公司進行投資審查時,該公司就列出了二十個候選人,我並且與其中四人深談過,我發現在亞洲有執行長能力的優秀人才不少,雖然延攬他們的價錢很高,但是他們的價值來自實力,這些人追求成功,成長的潛力無窮,怎麼可以讓他們被你的競爭者搶走呢?

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