「是敵人，還是朋友？」
雖說商場上「沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人」，但這批資歷動輒十年以上的「資深業務員」告別台灣思科，對前景不明的思科來說，無異是「屋漏偏逢連夜雨」，也被迫造就了「思科人同台對打」的慘烈局面。
Larry 全面封殺 Jesse？
眾多揮別台灣思科的高階業務主管中，以詹俊乾的「異動」最受到矚目。因為，就資歷而言，詹在思科貴為業務協理，可謂「三人(總經理和兩位副總)之下，眾人之上」，去年九月，毅然決然地掛冠求去，對思科的殺傷力不小。
最重要的是，詹俊乾為思科立下的汗馬功勞，至今少有人能比擬。一九九七年，台灣思科的營收是兩千兩百萬美元，詹一人就寫下一千兩百萬美元的成績，獨占鰲頭；隔年，詹和屬下黃冠富兩人所達成的業績竟是思科的三分之二。
如今，詹俊乾轉戰網捷( Foundry Networks )，成為網捷台灣分公司的總經理，引來業界一片熱烈討論。畢竟，網捷產品簡直是衝著思科而來，在價格與相容性上亦略占一籌；換言之，詹俊乾等於是「投靠了張開雙臂歡迎他的頭號敵人」。 界業也開始流傳： 「 Larry (台灣思科總經理孫永祥)準備全面封殺Jesse (詹俊乾)。」
面對這熙來攘往的流言，詹俊乾顯得相當無奈，他強調：「市場是大家的，一到網捷，我並沒有馬上回去找熟悉的客戶，直到半年後，才碰觸到以往的舊客戶。
」
網捷打思科打得很厲害
去年，網捷只有兩個案子和思科撞上，今年交手頻繁，光是上半年，就已撞上了三、四十個案子，業界認為，「網捷實在打思科打得很厲害」，詹俊乾苦笑著承認：「既是同行，就很難不正面交鋒。」
詹俊乾一手替網捷打台灣天下，前三個月，獨自一人窩在敦化南路上的兩坪半小辦公間，今年七月底，網捷擴大成四人，辦公室也搬到民生東路上。也許是詹俊乾的衝力十足，感動了舊部屬黃冠富，黃再次追隨詹的腳步，成了網捷的副總經理。
四人小公司，要迎戰八十多人的台灣思科，需要多強悍的戰鬥力，可以想像。詹俊乾還記得，有一次，三家同業競爭展懋光電的案子，展懋決定採用思科產品，當晚他獲知後，隔天就起了個大早，和經銷商敦陽科技「直搗黃龍」，試圖來個「絕地大反攻」。
他單刀直入地說服對方：「網捷無論是產品性能與價格，都有獨特的優勢，如果不相信，我可以把產品搬到這兒免費試用。」結果，對方感受到他的熱誠與企圖心，當下將訂單改給了網捷。
敦陽科技「捨命」陪著網捷做生意，董事長梁修宗甚至在一場記者會上明確表示：「除非網捷不要敦陽，否則，敦陽永遠不會背叛網捷。」在「水幫魚、魚幫水」的情況下，網捷業績呈大幅成長。
台灣思科組織大變動讓詹俊乾失去發揮的舞台
今年上半年，台灣網捷的成績已是去年同期的三倍，詹俊乾笑著說：「網捷和思科最大的不同處，便是有﹃集體創業﹄的感覺，大家都很拚，連家庭生活也犧牲了。」
儘管孫永祥將網捷、Juniper 等競爭對手形容為「小公司」，詹俊乾一點也不以為意，他說：「我剛進台灣思科時，思科不也是一家小公司嗎？」在台灣思科編號十多號，算得上是「元老級」員工，捉對廝殺時刻來臨時，相信詹俊乾比任何人都還了解思科。
至於遠離台灣思科的原因，詹俊乾直言：「不想再等了，沒有意義的等下去，是件很無聊的事。」外界則分析，詹九月離職，和去年年中台灣思科的組織大變動，拔擢兩人為副總，讓原本是「一人之下」的詹，多多少少失去了發揮的舞台。
失去了詹俊乾超強的業務能力，台灣思科等於是少掉了一隻重要的支柱；緊接著吹起的「人員離職風暴」，更讓需要資深人才的思科，如逢「雪上加霜」。
業務經理張正之去年十月離開台灣思科，隨後，也步上了詹俊乾和黃冠富的後塵，成為優菲網路通訊公司 Unisphere Networks 在台分公司總經理，主力產品也是高階路由器，儼然成了思科的「小敵人」。
張正之在優菲另創天地
在美十一年，始終浸淫在電信產業的張正之，提起「遠離思科」的原因，他含蓄地說：「職業生涯有了新的人生規畫」，在優菲網路通訊，雖然只有他和副總經理兩人，但一切胼手胝足，感覺十分踏實。
和詹俊乾一樣，張正之與思科正面交戰，也因過去的「思科人」身分，引來不少異樣的眼光。 但張正之看得很開，坦率地說：「一來，我的名氣沒有 Jesse 響亮，什麼 rumor (謠言)傳到我耳邊的不多； 其次，我也不會因為賣產品而惡意攻擊對手，大家都還是好朋友。」
八月三日，優菲網路通訊傳出好消息，拿到了中華電信四億元的大標案，對張正之來說，無疑是替正在成長中的公司注入了一劑強心針，他誇口預言：「未來幾年內，公司會呈倍數成長。」明年底前，人手會先增加至六人。
對於思科這位「老大哥」， 張正之給予不少推崇： 「相較於思科， 不管是Foundry，還是 Unisphere，的確都是一家『小小公司』。 」但小有小的舞台，「還在思科時，我就已經開始研究 Unisphere 的產品，覺得真是潛力無窮。」
陳琤琤一年賣五千顆交換器
陳琤琤則是另一個「思科逃兵」，在台灣思科員工編號十三號。陳琤琤的「認真」有目共睹，她最驚人的紀錄是，讓思科從原本一年只能賣二十顆的交換器，急起直追，成長到一年五千顆，市占率也從原來的第四，變成新霸主。
當年，不少人都不看好聚碩的代理能力，陳琤琤獨排眾議，替聚碩向思科美國總部「背書」，讓聚碩最後成為「思科一員」，前陣子，聚碩掛牌，走向成長的另一端，陳琤琤的「牽線」功不可沒。
陳琤琤去年九月離開思科，先到以提供域名服務的中文域名公司擔任總經理，帶領三十多名員工。伴隨著網路產業的大修正，中文域名獲利能力不如預期，陳琤琤也就選擇辭職。
今年六月再出發時，陳琤琤已是占儲存設備領導地位 EMC，台灣分公司商業聯盟部的業務協理。 儘管 EMC 產品線和思科有顯著差異，陳琤琤不至落得「背叛思科」的罪名，但業務方法與原理基本相通，失去了這名大將，台灣思科或多或少有些損失。
除了認真、積極，陳琤琤所規畫出給經銷商的一套高獎勵辦法，也讓思科深得經銷商的心，進一步鞏固了思科在業界的龍頭地位。回顧告別思科之路，陳琤琤以一句： 「當你成了 best sales (最好的業務員)之後， 不禁開始思考What'smy next step？(我的下一步何去何從)」作為回答。
到底是敵人還是朋友？
這些中、高階業務主管的「出走」，對台灣思科而言，表面上的「傷口」是人才的逐漸流失；深層細探，其實，傷口的細菌還持續蔓延中。
一位不願具名的業界人士便觀察：「這幾名大將多是十年以上的業務經驗，亦是幫台灣思科奠定基礎的關鍵人物，少了他們，也就動搖了思科原本堅固的地基，為日後發展的危機埋下深深的伏筆。」
由於這些大將交遊廣闊，懂得深耕經銷商之道，台灣思科能贏得眾多經銷商的愛戴，這些人的「勞苦勞心」，勢必得記上一筆。這位人士還說，儘管有後進者遞補，但無論是在專業能力上，還是經營代理商，都有些「力道不足」。
另一方面，隨著思科的不斷膨脹，所需職員愈來愈多，過去需要七、八年資歷才能進得了思科的情形已不復見，往往兩、三年資歷就能敲進思科大門，這也拉低了整體的員工素質。
「眼看思科走到現在這個地步，想翻身，卻難翻身，我們心中也非常難過。」一名離職主管說，「現在，大家常聚在一起的話題，就是跳出思科之後，清楚地看到思科在經營管理上的盲點。」
妙絕的是，台灣思科對「傷口」的潰爛程度，也在想對策。業界便傳出：「思科已出版一本『聖經』，詳列許多對付網捷等競爭者的招數，希望能一一戰勝他們。」
「是敵人，還是朋友？」這些當年在台灣思科寫下歷史的「超級業務員」，此時，只怕也分不清答案了。
