沒有不景氣，只有不爭氣！經濟成長趨緩之際，企業主都以這句話激勵員工，但有多少企業能抵擋寒氣逼人的景氣之餘，還能交出漂亮的營收數字？仁寶、東友、必翔、柏承與典範五家企業辦到了，今年，他們亮麗的獲利表現讓股東們作夢也會笑。
仁寶新手機大展神威──海外市場布局顯效益
仁寶發言人呂清雄說，今年手機的成長模式與一九九七年的筆記型電腦類似，國際手機大廠逐漸釋出手機訂單，所以每家台灣手機廠商的成長都相當驚人，去年台灣總計生產二五○○萬支手機，僅占全球六％，明年尚有成長空間。仁寶與華寶今年的手機總產量已達二八○萬支，預估明年可達一千萬支，PDA 今年產量已達三十二萬台，而筆記型電腦今年的產量可突破四百萬台，明年這些產品對仁寶的獲利貢獻相當大。
此外，仁寶在九二年之後相繼赴泰國與大陸設廠，今年仁寶的營收成長將近五成，但新增的營業費用卻不到兩成，顯示仁寶及早布局海外市場的經濟規模及費用控管效益已顯現。
在雷射多功能事務機（ MFP )領域闖出一片天的東友， 結合了昔日製造印表機與傳真機等研發優勢， 整合軟硬體技術後主攻毛利率三成五的 MFP 市場，因為該市場才剛興起，競爭者少，遂成就東友亮眼的獲利數字。東友今年前三季累計營收十七億四千三百萬元， 其中，九成五來自 MFP 的 ODM 訂單，雷射 MFP 市場裡，日系廠獨大，東友的主要訂單有八成來自日本大廠。東友副總經理徐祝三表示，做 ODM，東友在應收帳款與庫存風險要承擔的成本只需經營自有品牌的三分之一。
前年，東友就警覺景氣即將下滑，於是，在去年年中結束數位相機與自有品牌的印表機事業，前者是由於市場對二百萬畫素以下機種的需求不如預期，台灣廠商難以用低階機種，即價格競爭優勢切入市場，而二百萬畫素以上的機種，關鍵技術又操在日商手中，東友難以抗衡，後者是考量若堅持自有品牌策略，從生產到行銷的責任東友得一肩扛，不景氣來臨，將成為公司沉重的負擔。
東友減少固定資產投資──台灣強力培植研發人員
先前，東友深耕已久的掃描器市場已淪落削價競爭局面，徐祝三表示，東友不搶食該市場，僅保有技術優勢以研發新的 MFP 產品， 去年，東友營收來源中，掃描器占二五％，現在已低於二％。
此外，減少固定資產投資也是東友瘦身的訣竅，東友的固定資產總額約八千三百萬元，僅占總資產四％，東友的投資重心都放在研發，每年提撥的研發經費至少一億五千萬元，東友在台灣的員工總數才兩百餘人，其中有百餘位研發人員，作業員僅五十人，而東友有九成的產品是在大陸生產，因此，在人事與生產成本上，東友也具有競爭優勢。
目前，東友已跨入噴墨 MFP 市場，雖然該市場 ODM 的毛利不到兩成，但靠著耗材（墨水匣)的收入，明年該項目的營收可望占總營收一成以上。
同樣強調技術與研發能力的必翔實業，受惠於醫療器材產業穩定成長，進入門檻高的環境，也在不景氣中創造亮麗的業績。由於全球電動代步車市場，每年約成長一五％至二○％，平均毛利約三成，但是必翔的毛利硬是比同業還多出一成，必翔今年第一季雖然因遷入新廠而使季營收大幅萎縮，但今年財測每股稅後純益五．三三元的目標應可順利達成，明年甚至可達七．五至八元。
電動代步車中的賓士──必翔搶食競爭者訂單
必翔董事長伍必翔是技術出身， 他對品質要求甚嚴， 必翔的自有品牌「 Shop Rider 」便是以電動代步車中的賓士自居，鑽研更新的技術，研發更好的產品，促使必翔的獲利表現始終居高不下。
目前， 必翔已從自有品牌「逆向」轉進 ODM 、OEM 市場，除了第一品牌 Pride Mobility 外， 第二大廠 Invacare， 以及和必翔同樣名列全球第三的 Sunrise Medical 都已將代工訂單交給必翔。其中， Invacare 早在三年前就關閉自家的工廠，將多數的 ODM 訂單交給必翔；而 Sunrise Medical 則已通過必翔樣品審核， 雙方正在磋商明年的下單量； 此外，第五大廠， 走直銷通路的 Electric Mobility 也是必翔的客戶，現正小量出貨中。 據了解，必翔以外的這三家業者， 這幾年來的業績大多持平或小幅成長，否則也不會願意將 ODM 訂單釋出給競爭對手必翔。
必翔的年產量可達二十萬台，經過改善生產流程與控制成本，現在必翔已做到「六十秒組裝」、「四十秒裝箱」的水準，效率驚人。有堅實的技術為後盾，在最短的時間內推出最新穎的產品，不管大盤怎麼跌，必翔股價都能站穩一○五元以上。
柏承分散客戶策略奏捷──兩岸訂單的配製再添效果
獲利表現異軍突起的案例中， 最特別的是 PCB 業者柏承，PCB 市場供需失衡情況嚴重，柏承既不追求新技術，又無大客戶撐腰，更不採購高檔的生產設備，今年前三季累計營收八億四千八百萬元，比去年同期成長六二．四％，一年多來，還大舉進行擴廠徵才動作，柏承逆勢而為的實力應歸功其產品多樣化與分散客戶的策略奏效，以及柏承科技董事長李齊良重視企業結構與數據的管理方式。
柏承的主力產品為毛利率超過五成的樣品板與毛利約兩成的小、中量板，李齊良認為，柏承無法砸錢追逐新技術，為降低經營風險，改採靜觀市場成熟後再接生產難度高、同業拒接的訂單，並以快於同業的交貨天數，爭取客戶青睞。面對殺價競爭，接單價等於成本價的訂單，柏承也接，但李齊良將該部分訂單控制在總訂單量的三成五以內，雖然無利可圖，卻可填補柏承的產能。
PCB 生產流程繁複，柏承的客戶多，產品項多，李齊良再透過每個月確實檢討分析業績、產能、良率與成本等數據變化來嚴密掌控成本，為何同樣的水電費與工時， 當月的 PCB 產出面積卻少於上個月？本月增加的開支究竟花在哪裡？發現問題後，立即修正，市場競爭再激烈，錙銖必較的李齊良就是能讓柏承的營運成本連三降。此外，多年來，李齊良依市場的需求慢慢添購生產設備，而非一次買齊的原則始終不變，他認為，少了動輒數億元、閒置廠中的硬體設備，柏承也少了折舊攤提的負擔。
柏承一邊降低營運成本，卻不忘積極布局兩岸，一年多來，柏承在大陸廠接大訂單，台灣廠負責中、小量訂單的策略下，購併大陸群雄電子，新建崑山廠與惠州廠，大陸廠方面，至今已招募一千餘名新員工，近十位台籍幹部，台灣廠的人事擴編也多達五十餘位，其中，有半數是製程品管人員，明年年中，柏承的製前設計人員規模也將增加為一百二十人。李齊良解釋，柏承的擴充計畫是因應產能供不應求，看起來動作很大，其實風險近乎零。
成立才十二年的柏承，資金、技術與規模都比不上同業，李齊良卻運用靈活的管理，快速的服務與極低的成本蠶食市場，不但資深的同業刮目相看，柏承未來的爆發力更令人期待。
提及產業景氣低迷，半導體封裝業的慘況不輸 PCB，不但產品毛利率低，同質性高，且進入障礙低，競爭者有百餘家，是名副其實的艱困行業，可是典範半導體總經理鄧希哲卻運用手中僅存的籌碼──勤跑客戶、填滿產能，成功讓典範起死回生。
典範鄧希哲王子復仇記──產能利用率在業界居冠
典範成立之際，鄧希哲也是創業元老之一，但因理念不合，被經營團隊「請走」。詎料，典範在產業環境不佳、未建立競爭優勢之下，自九八年成立以來，累計虧損高達四億餘元，單月營收只剩二千多萬元，每月還要繳交二千多萬元的銀行貸款，去年，董事會決定請鄧希哲回鍋接任總經理。
「我要用實際的成績，證明過去他們請我走的決策是錯誤的！」謙稱自己是黑手的鄧希哲上任之後，每天工作十六小時，全年無休，他親自拜訪客戶，捲起袖子帶員工做事，機器壞了就動手修，把二十餘年的產業人脈及經驗全盤搬出。今年，同業苦無訂單，典範還能將單一機台產能利用率發揮至九成以上，每台打線機台所貢獻的營收高達八十四萬元，業界無人能及，典範十月的營收已達八千八百七十餘萬元。
由於鄧希哲達成了不可能的任務，董事會也同意進行減資後再增資的計畫，讓典範能夠在明後年盡快獲利，並伺機申請股票上市，讓股東可以入袋為安。
景氣好時，企業主只需有順勢而為的衝勁，景氣差時，企業主更要有風險管理的智慧，上述五家企業，或許發現並落實了國內多數企業熱中追求經濟規模時所忽略的部分，因此，他們不但免於被大環境所吞蝕的危機，還創下高額的獲利，他們的模式無法複製，但值得深思。
