每年到了年底，企業都要為員工打考績；最近，打考績的時間又到了。過去我在國內外多家公司工作了二十餘年，對績效考核累積了一些心得，想在這裡與大家一起分享。
我之所以要花那麼多時間，是由於我認為這是一件很重要的事情。事實上，平常大家都很忙，主管很少有機會與部屬好好坐下來談談績效表現，等到年底時，又因為同時有很多位員工的績效報告要處理，往往就草草行之。但是員工績效考核的結果對升遷及加薪都有很大的影響，主管不應該大意，而且多花一點時間，在管理上是絕對有其效果的。
打績效考核提供了主管與部屬一個很好的溝通機會，如果主管能充分地利用這種溝通，正確地把員工的優點及缺點指出來，員工的向心力往往會加強，並且會願意嘗試去改正自己的行為。過去我管理過的員工，有來自世界各地不同的種族，我認為與員工開誠佈公的溝通方法，不僅放諸四海皆準，而且所有人都能接受。 績效評估是管理中很重要的概念，也是一個非常重要的工具，我認為績效評估有五個很重要的意義，管理者若能充分了解，其成效方能發揮出來。
到底有那五個意義呢？第一，可以讓員工了解，主管交待員工的每件事，都必須有個結果。我稱這種情況為「close loop」，也就是一個指令的下達，任務的執行與達成能有始有終，相反的即是open loop，也就是指令下過之後沒人管，所有事情無疾而終。Open loop的管理行為，易造成員工將主管的要求當耳邊風。
第二，評估的結果必須能直接影響到員工，如加薪或升遷，如此主管與員工雙方都能以慎重的態度針對問題討論，讓雙方能夠達到溝通的目的。第三是透過績效評估，企業主或主管可以把公司的發展方向及個人的工作目標，清楚地傳達給員工。
第四，可以有效地塑造公司的企業文化，例如哪些行為是公司所重視的，透過績效目標的設定，可以改變員工的行為表現。第五，可以落實矩陣管理的真意，因為打績效的主管可以不只一個人，除了直屬主管外，員工參與各種專案計畫的主管也可以打考績，如此才能讓企業內部各種矩陣式的專案計畫獲得員工的重視及支持。
其中，特別是第四點，有關企業文化的建立，往往被管理者所疏忽，或是想做但不知如何下手。其實績效考核是最容易實施的方式，例如台積電目前提倡的四個價值觀，第一是誠信、第二是客戶導向、第三是創新、第四是承諾，就很清楚地列入績效表格以為考核標準；各企業均可以將最重要的目標，透過績效評估的方法，來提升對員工的要求與培養。
早期我在電子所服務時，工研院也有績效評估制度，但當時只是用一張簡單的藍色表格，讓主管在上面寫些意見而已。後來我覺得這個表格太過簡化，便在電子所推動一套新的評估表格及方式，希望除了評量同仁的目標達成結果以外，也同時評估員工的言行，建立一套屬於電子所的行為標準。
這個新制度的推行大概花了兩年的時間，由人力資源部門全力協助。當時在推動這套制度時，也要求每個員工都需看過自己的績效成績表，同時要在上面簽同意或不同意的字，並保留一個空格給員工表達意見。
事實上，在實行這個制度前，很多工研院的員工都不知道自己的考績，我們剛開始推動這個制度時，也引起了很大的討論。但是，考績表給員工看並且簽名的最大用意，就是讓主管與員工有溝通的機會，事後也證明這種溝通對激勵及提升員工績效有很正面的幫助。
工研院是以研發為主的單位，通常做研發的人都覺得自己很厲害，而且，研發的know-how都在人的腦袋裡，因此只要人離開後，就要靠很好的檔案文件來保留這些專業知識，因此我當時特別強調如創新、團隊合作、檔案化（documentation︶及工業安全等組織文化。
後來我加入台積電，發現我們在工研院推動的那套制度，台積電已經在用了，而且做法大同小異，顯然是英雄所見略同。不過，很多人都覺得績效評估做起來很麻煩，或者是很辛苦，但我覺得其實還是有一些基本的原則或技巧可以遵循。
例如，很多人認為評估績效是在年初先給一個清楚的目標，到年終再看目標達成了沒有。不過，這通常是教科書裡面的寫法，有時與事實不合，因為很多事情是會變的，年初訂的目標，說不到年中就要做調整。有時候，不僅目標可以改，甚至還可以刪除，重要的是主管與員工要有共識，在共識之下，就能有更多彈性的做法。
另外，有時候主管可能無法把員工當年所有做過的事紀錄完全，因此可以要求部屬，把他們自己一年來做過的事情填入表格，如此，一方面可以減少疏漏，一方面也可以讓員工先行自我評鑑，更提升參與感。
我與員工面對面談考績之前，通常會先和我的上一層主管談過，並把我打的考績表先給主管看過，尤其是考績特別差的員工，我一定先取得上一層主管的了解及認可。此外，每個公司對績效評估都應設有申訴管道，員工如果有意見，可循正常管道向上反應，但我們若先知會上一層主管，將可避免日後不必要的誤會與衝突。
電子所推動的績效考核制度，後來推行得不錯，甚至其他院所也開始參考。我記得當時有一個例子讓人印象深刻，有一位同仁因考績很差而離職，然而卻馬上就被一家公司以加兩成的薪水挖角，很多同仁議論紛紛，懷疑新制度的成效；但我認為，當時這位員工在工研院表現的確不好，如果待在院內，對他的工作或對其他同仁都不好，他離開後可以找到好工作，大家應該恭禧他，因為這是最好的結果，只能說工研院的環境可能不太適合他，他的離開，讓工研院及他自己獲得雙贏的結果，何樂而不為？
另外，我過去在美商賽普列斯（Cypress)公司工作過，他們的績效評估有一個特色，總裁羅傑士（T.J.Rogers)特別要求，每個主管在為員工調薪時，一定要將考績最好的和最壞的差距拉大，這種作法，對於員工當然會造成較大的壓力，但對提升績效有時候也有很大的幫助。
不過，我認為打績效時也要注意兩點，第一是主管講的話要和寫下來的一致，大部分人都不喜歡說別人不好，因此很可能對員工說一套，但打起考績來卻又是另一套，言行不一致的做法可能造成極糟的後果。第二是頻率要恰當，因為做績效評估要非常慎重，通常一年只能做一次或兩次。以前我服務過一家公司，每一季就要做一次，結果卻讓主管及員工都覺得不勝負擔。
建立一套好的績效評估制度，也是管理員工及企業經理的一個很有效的工具，不管是員工數七百人的電子所，或是一萬五千人的台積電，都在大力推動，即使中小型公司也應該引進這樣的制度。每家公司的標準及做法都可能不同，但是只要掌握大原則，應該都會發揮相當大的效果。
（胡正大為台積電副總經理，email:ghu@tsmc.com.tw）
