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創新管理是企業再造良方 P.34

創新管理是企業再造良方 P.34

一九九八年,台灣愛普生科技年營業額才八十九億元,今年早已突破兩百億元,未來三年內,將以五百億元營業額為目標。五年來,台灣愛普生年營收維持三○%的成長,本刊特別專訪台灣愛普生董事、副總經理謝正裕,談他如何翻新愛普生老舊的組織架構,以迎接創新年代的挑戰。

Gary Hamel 在《啟動革命( Leading the Revolution )》書中提到, 以公元兩千年為界線,之前是個進步的時代,企業維持優勢的方法是持續改善、品質提升、流程再造,達到最佳化,以維持企業競爭力,但這些過程都只停留在﹁進步﹂的層次;但兩千年後,企業最大的競爭優勢就是創新,未來企業競爭力的評比,在如何發揮創新。

為迎接創新時代,提升企業的競爭優勢,就必須把企業的核心專長﹁創造價值﹂發揮,它將帶來的優勢是與競爭者差異化,才能讓企業持續發展。但要維持企業的核心專長,最重要就是要靠策略與方案,這時創意就變得很重要。台灣愛普生的專長優勢是將彩色影像科技運用在商業化上,找到最有價值的應用,要發揮這樣的優勢,就需要靠人的腦袋。

未來企業最重要的競爭優勢變成創新後,企業的組織文化也就變得很重要,現在開始必須營造創新文化,推動全體員工加入創新行列,企業可以因為創新,維持企業的永續經營。也許今天我們還可以吃老本,維持企業獲利;不過很快的,企業主將發現,不改變,將會被創新時代的潮流淘汰。

趨勢大師約翰奈斯比(John Naisbitt )曾預測, 未來是小而強的個人時代,全球經濟愈擴張,規模愈小的成員影響力反而愈大。他並指出未來多項全球弔詭的現象,諸如全球化浪潮之下,社會愈趨多元、自由、開放,反而使地方文化保存的呼聲愈高,環保意識也更高漲;全球電信網路無遠弗屆,加上共產政權的垮台,創造龐大的市場經濟,同時也給個人帶來無限的發展空間……這些在在暗示著企業發展之路愈來愈詭譎多變,面對多變的未來,企業應不斷創新,提早布局,才能立於不敗之地。

台灣正面臨從﹁投資導向﹂階段提升到﹁創業導向﹂階段,在這個轉換期間更需要﹁創業家﹂,或是﹁創業精神﹂。創業精神與組織創新是一種實際的作為,當然,它背後有一個知識庫支持著,在實務上,創新知識是一種達到目的的手段。成長中的企業有其共通的特點,他們都是以新的方法把知識運用在人的工作上,就是所謂的﹁創新管理﹂。

許多新型中小企業充滿活力和創新,公司主要幹部彼此熟識,關係和交情比正式的規定重要,而新產品多來自靈感、合作、試驗和錯誤的經驗。但是當小公司歷經第二、三代後,往往演變為大型、疏離、官僚文化的僵化組織。原先人性、啟發合作創新的特質,也隨之消失。

台灣愛普生近年來,平均每年新產品的銷售比例超過六五%以上,並快速增加中。最近五年跨部門專案數也顯著成長,為了面對日益激烈的競爭環境,公司推動很多改變,以提升競爭優勢。

其中,提供彈性的機制,鼓勵跨組織創新專案,滿足各種需求。因為愈來愈多的事務無法由單一組織獨立完成,因此成立各種跨組織專案來達成。台灣愛普生定期舉辦儲備專案管理人員的訓練,以備公司隨時指派專案任務之需;目前已累積約四十位通過考試,領有證書的儲備專案部隊,約占全公司人員六分之一。

為了能有效管理創新專案的績效,台灣愛普生更於二○○二年實施一項新制度,鼓勵全體員工將創意登錄於公司內部網路上,透過公開讓員工自動地提出申請,將創意轉化為能創造價值的專案,公司再依據該產出價值以利益分享的觀念給予獎勵。這項新制度被取名為﹁公開創新市場﹂。與過去不同的是,公司希望藉由這個制度引發員工主動積極的創新態度,並強化組織的創新文化。

例如內部員工發想改造組織流程,透過電子商務模式,建立一個即時追蹤機制,讓 POS 採購單位對供應商的生產管理能充分掌握, 從備料、投入生產到產出、品檢全程追蹤,使交期延誤率降低,產品良率提高,估計一年能增加五千多萬元的營業額。 還有將預算管理流程電子化,並與企業資源規畫︵ ERP ︶結合,讓整個預算執行一目瞭然,資料單一化,管理報表隨手可得。書面執行計畫與報告也電子化,併入知識資料庫管理,不但查詢快速,還能經驗傳承,估計一年能省下約兩千多萬元。

﹁公開創新市場﹂有以下幾個特點:﹁創意﹂經登錄至資料庫,即享有任職期間的著作權。創意未被實現前,公司僅能以數量為競賽獎勵的基礎,先鼓勵大家提創意,數量越多,獎勵越多。此外將﹁創意﹂藉由﹁專案﹂的執行來實現其價值。任何人均可以去﹁創意資料庫﹂搜尋有潛力的﹁創意﹂,將其轉化為創新專案。專案計畫書應包含目的、欲達成結果、組織、行動計畫、時程、所需預算、預期經濟效益、期望獎勵金額與組織獎勵分配辦法。經審核委員會評估後,依據預期經濟效益,以﹁利潤分享﹂的概念,決定獎勵的金額。

台灣愛普生以多元化的獎酬制度,鼓勵創新與內部創業精神,導入新營運模式,進而開發新事業模式。最終期能擴大企業價值,兼顧顧客、員工、股東三方面的共同利益,落實創新文化,實現﹁企業價值創造﹂的使命。

除了﹁公開創新市場﹂制度建立外,為了配合創新組織,一九九八年起愛普生推動了一系列活動,進行組織重整。首先,將不同事業部門改成事業群的型態,使其享有完全的人事與預算權,讓決策更快速,並允許其依不同的產業特性訂定不同的激勵制度,或在任何時候,依任務需要改變組織架構。

各事業群之間再以事業聯盟的模式,依業務的需要成立專案,進行合作與協調,高階經營層則專注在跨組織的新事業模式創新專案上。運用 e-mail 使組織運作達到扁平化的效果,公司的文化是,所有相關人員應在同一時間知道或參與業務的狀況,最高階層能在第一時間掌握全局,而不必循組織層層上報。公司的決策也能在電子會議中迅速完成,以前複雜的決策可能費時一周才討論完畢,現在只要半天就能做成決策。

其中,委外服務的運用分成兩部分,一種為非核心職務的委外,另一種為新知識與新技術的引進。原負責非核心職務的基層人員,必須逐漸提升成為能承擔專案管理責任的中階專業人員,這些人員占組織的絕大部分,能獨立完成任務。現在企業需要許多打仗的將軍,相對於一般後勤支援工作,可以委外提供服務,最終希望組織成為﹁鑽石﹂的型態,讓公司的主要員工都是專案經理,每個人都是獨當一面,為公司打拼的將才。

在台灣愛普生的會議室,掛著畢昇、蕭邦、阿基米德、牛頓等畫像,隨時隨地提醒員工見賢思齊,把創意發揮出來。公司同時把組織扁平化,企業的高層能隨時留意員工的創意,把創意實現成商機,這就是創新時代。企業的競爭優勢,創新的組織與文化的改變也是重要的基石。

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