未來的「數位十年」，將是人才競爭的世代。 聯電副董事長宣明智、台灣微軟總經理邱麗孟咸認為， 人才是高科技競爭力的根本，台灣必須在人才的質與量上加把勁，才能維持競爭力。以下為對談精華摘要。
世界經濟論壇（ WEF ）前陣子公布，台灣的總體競爭力排行世界第五，這項傲人的成就，應當歸功於表現突出的資訊科技產業。 可是，這個成就能不能持續下去，關鍵點就在今天的主題──人才。
我先從軟體廠商角度，來分析未來趨勢。 借用比爾蓋茨的說法，未來十年，是從個人電腦跨向個人運算（ Personal Computing ）的「數位十年」。 科技將更便利，朝「使用者」介面，整合數位科技的硬體、軟體與資訊流， 最好的例子，就像我隨身的這支整合 E-mail、行事曆的智慧手機 Smartphone。
開放心胸──具備全球化思惟
談數位十年就離不開知識經濟，要了解知識經濟，以下幾個要素就不可忽略。
首先，就是重新定義「創新研發」，這個公司核心競爭力的來源。 未來不只是有形產品，連特別的服務或營運模式都會算在內。 再來，是重視專利研發，這點，以美國商務部統計看來，排名世界第四的台灣表現不錯。
另外， 許多人有個誤解，以為只有資訊產業才是知識經濟，其實傳統產業也可以轉型的，而轉型的關鍵，在於人才對「服務概念」的了解。 最後，走向國際市場與品牌行銷則是發展知識經濟必經之路。
要成為知識經濟的人才， 不只要了解上述趨勢，更要在變遷快速的世界中，開放自己的心胸，接受失敗、不斷學習，以具備全球化的思惟。 此外，一位科技人才， 如果沒有「熱情」，相信科技給人類更好的生活，怎麼刺激他持續創新、創造？微軟的人才管理，不外乎這些信念，在面試時， 「誠實、正直與熱情」就是我們想從應徵者身上看到、符合科技人才的特質。
有人問到， 政府將成立「移民署」，研擬如何吸納外籍優秀人士來台，我認為這是產業提升的關鍵， 大家看美國的強盛，就是吸納各國菁英的結果，連微軟公司裡頭也不例外，尤其是管理階層，像個小聯合國一般。
但是，台灣能不能吸引他們呢？在我看來還不足，因為除了薪資、福利外， 工作和生活環境還不夠優越，目前台北也只有天母、信義區尚可。 另外，探詢美國人才為何來台灣的意願不高時， 醫療體系居然成為一大主因，最主要是他們遇到的醫師不善於英文問診， 加上看到大醫院就診時大排長龍的景況，最後沒幾個敢久居下來，這是政府除了改英文路牌以外，必須思考改善的。
台灣產業趨勢， 從硬碰硬，到軟硬兼吃，將來可能走向吃軟不吃硬，所以看得出來，台灣從代工走向設計、軟體的附加價值，將是不可避免的， 而這個轉換的過程裡，人才是個關鍵。
那什麼樣的人算是「人才」呢？以我的經驗， 無論職務是研發、財務或是企畫行銷，兼具工作績效與潛力，讓產業競爭力提升的人就是人才。
技術能力、創新能力、堅強的團隊與良好的商業模式， 加上有系統的組織管理，是五個核心的競爭力。 這裡頭你可以看得出來，都和人有關，所以，人才是高科技競爭力的根本，台灣必須在人才的質與量上加把勁，才能維持競爭力。
提倡差異觀念──培養創新力
如何成為績效傑出的人才呢？以我在聯電的閱歷， 這些傑出的人才，都有三種共通的特質。 首先，他們會找到自己喜好的工作，把才華、熱情與努力投入，轉化成績效。 第二，我比喻成「藝術家」，能綜合自己的想像力、創造能力與專業能力，發展出與眾不同的創意或能力。 最後，這些人才不只個人能力優越，也能尊重、了解別人的工作，勤於溝通、協助團隊。
培養人才首先不可或缺的，是提倡多元化、差異化觀念，讓產品內含創意。其次，嘗試水平式思考，像我會要求同仁所有的計畫要有不同的方案，區分它們的風險與價值，再取其最好的。還有，鼓勵問問題也很重要，我常常和管理人員開會，透過一連串的問題，使他們迅速找到工作價值、公司定位，並且凝聚出團隊共識。
在培養創新力上面，更得用不同的角度、不同的角色看事情。 有時候，生產、管理等單位看事情都不一樣，你必須換個身分思考； 有的時候，用短、中、長期去分析事情，才能得出新意。 另外，追求利益導向，或是追求市占率導向，不同的角度也會帶出不同的行為。
我舉個例子， 麥當勞在訓練員工時，會要求他們坐在輪椅上去看整體環境，為什麼要這樣做？因為坐輪椅的高度和小孩子的高度差不多， 員工要學著以小孩子的眼睛， 用「顧客」的身分去思考整體服務，這就是「不同角度、不同角色」的典型例證。
再以我自己來講，我喜歡冥想、看科幻小說、電影， 甚至是漫畫，讓這些活動激發自己的創意，做做「頭腦體操」，建議大家也可以試試。
好的管理制度──才能發掘好的人才
剛剛講的是自我的培養，接下來切入教育體系去講人才培養。 我的觀察是，現在學生比以前學生對產業了解更深， 甚至有的在學校時已經找到未來的發展路線。這時，學校的教學能不能和他們的需求接軌、和產業接軌，使學生學以致用， 就是一大課題。 像清華大學，在竹科設立「自強社」，就提供學生與產業銜接的良好管道。
台灣資訊產業能有今日榮景，就是歸功於過去大量資訊課程教育出的人才。 記得我去泰國， 一間大公司總經理告訴我，他們發展半導體的機會不大，因為泰國一年才教育出四百名電子工程師，比我們一個八吋廠的人力還少。
回過頭看台灣， 依經建會人力規畫處統計，資訊電機、光電設計、生物科技方面碩博士人才嚴重不足，限制了這些產業規模的成長，正需要教育體系去補足。
至於企業界方面，一定要搭配管理制度，才能發掘出好的人才。 以聯電來說，主管的責任在於領導和服務。 服務是什麼？就是訓練員工的能力、排除他工作上的障礙，以及鞭策他和國際交流，套一句話，就是「血愈混、文化愈強。」
聯電也透過制度來鼓勵人才創新， 以專利來說，有工程師一年的獎金就近兩百萬元台幣。 另外，聯電採雙軌的升遷制度，讓好的人才不必去搶職務空缺，也可以拿到好報酬。工作上，聯電則創設「 Mr. 材料、Mr. 化學、Mr. 設備」等的專業分工觀念，希望各個領域都有專家。以上都是從制度來鼓勵人才的方法。
高階人才危機──舊觀念面對新競爭
不過， 企業最難培養的就是領袖人才，不但要洞察未來趨勢，還要有豐富的想像力、描繪願景，以整合不同團隊、資源，發揮力量。 聯電培養高階領袖的祕訣，就是透過不斷地組織調整。
舉各例來說， 一九八八年前，劉明達負責製造、蔡明介負責設計，我則是行銷。可是八八年後， 調整成「事業部」的形態，讓三部門盈虧自負，幫助我們三人跳出製造或設計的單向思維，具備整合的能力。 九五年後，劉英達負責聯友光電，後來與達碁合併； 我則留在聯電集團規畫聯陽和聯傑；蔡明介則把聯發科經營成股王。 總的說來，聯電透過組織調整，培養出許多領袖人才，像是聯發科卓志哲，聯詠的何泰舜、王守仁，欣興的曾子章等等。
最後探討的是「彼得定律」（ Peter's Law ），即當高階人才被升到不能再升，就不能再進步嗎？我不同意，因為到這層面，沒有競爭了，而是更多的學習。 唯一失敗的可能， 是認為學習沒有價值，拿舊觀念面對新競爭，如此才會掉入彼得定律。 以此推知，台灣的產業，沒有所謂該淘汰的傳統產業，只要是不斷求新求變，能活存下來的就是高科技產業。
