編按：HP Way, My Way是本專欄新增闢的系列文章，邀請過去曾在惠普服務過的專業經理人，如今有些轉戰到其他公司擔任更高職務，有些人自行創業成功，本專欄將不定期邀請這些優秀的惠友會（HPeer）成員，暢談他們在惠普以及後來事業的發展與管理經驗，作為大華人地區發展資訊產業的教材，也可作為一般讀者個人學習及成長的參考。
因此，惠普把國外很多新方法帶進台灣，尤其是在半導體產業，像早期的飛利浦、楠梓電、通用電子、工研院等，當時很多台灣工程師藉由惠普的訓練，才知道要用哪些方法，能夠測量出他們要的資訊。
在這些訓練的過程中，台灣高科技的水準，也跟著提升起來。其實，這種貢獻是在不知不覺中，而且零散地帶進台灣各角落。而且，這貢獻不單單在高科技界，國防工業上也是，在美國、歐洲、以色列等地，惠普的儀器也可以在最先進的武器、通訊設備上看到。
不可否認地，過去惠普的技術以及管理方法，確實對台灣科技業貢獻良多，當時在聯電、華邦、茂矽等半導體廠，都有惠普經營工廠的觀念與方法，以及管理晶片品質的技術。
一開始，我加入惠普負責技術，後來才轉到業務。那時我賣電腦，同時也賣量測儀器，印象中，好像只有我是兩項產品都賣。那時，惠普與台塑合資成立惠台資訊，我的客戶就是台塑、南亞、維力、波蜜果菜汁等，專門做電腦整合製造（CIM）系統，這種系統要儀器也要電腦，利用電腦控制與管理技術，將產品由設計到製成品出貨所有生產控制，整合在一起。電腦系統提供設計、物料控制、製造、測試、裝配、檢驗等功能，在最短時間內，以最低的成本生產出品質最佳的產品。
我在惠普工作時，學到最重要的一點，就是對人的尊重，人才就是最重要的資產。大家都知道，做生意要對客戶尊重，同樣地，在惠普裡，大家就把同事都當成客戶，想像成上、下游的關係，比如說，我就把我的祕書當成客戶，讓她做事順利，不要讓她看不懂我寫的東西，還要跑回來問我，因為沒有人希望，把自己的東西交給客戶後，還要被客戶質疑與抱怨。
這觀念是我們在惠普裡一直被要求提倡的。我們做業務，天天在外面跑，大多時候都不在辦公室，但還是有很多事情，必須跟辦公室裡的同事聯絡。不過，那時候沒有電子郵件跟行動電話，可以即時溝通，所以你交代給同事的事情，都必須非常清楚，才能讓同事跟你配合無誤。
我還記得，那時我們出去看完客戶後，必須寫三聯式的報告，你如何在這份報告裡，用最少的字完整表達，把人、事、時、地、物都能交代清楚，同事看懂你在寫什麼，大家才好辦事。
這部分，我在惠普訓練非常完整，同時我也這樣要求我的員工。
員工平常的溝通，在惠普內部被視為重要過程。因為如此，惠普員工很容易達成共識，但這共識不是你逼我、我逼你而達成的，而是在互相有效率的討論與默契之下，得到的結果。每天早上十點跟下午三點，我們有一個coffee break（咖啡時間），沒有人硬性規定參加，純粹是鼓勵性質，讓員工放下工作走進咖啡廳，跟不同部門同事見面，除閒聊增進友誼，有什麼需要幫助的事情，可以在這段時間提出來，坐下來共同解決。
另外，每個月有一次比較大的聚會，有點像是慶生會，只要有空，大家就會過來吃蛋糕與點心。這些增加同事互動的活動，在惠普都有專人負責，這觀念很先進，直到最近，我才看到台灣企業廣泛採用這些方法。過去，台灣企業多採取日式管理，尤其是在八○年代，日本電子業非常興盛，因而影響許多台灣企業，但是惠普在台灣逐漸茁壯後，美式文化也逐漸落地生根。
後來，我離開惠普到微軟，發現微軟的速度很快，要做就做，決定一旦出現，就是趕快往前衝，絕對沒有猶豫的空間，我在微軟工件時，是從DOS到視窗的時代，那時人較少，產業不複雜，掌握速度最重要，所以當時大家最常講的話，「Good idea, go ahead!（好主意，趕快去做吧！）」
後來我又到思科工作，思科的速度更快，他們很多決定都在網路（Internet）上做完。而且，思科大概是我見過，用語音郵件最頻繁、最好的企業，因為很多時候，寫的總是沒有講的清楚，一個語音郵件就能解決很多事情。可以說，思科的語音郵件文化，是讓思科永遠充滿戰鬥力的關鍵。
我在思科工作的時候，思科執行長錢伯斯也非常會利用語音郵件，經常發給全世界各地的幹部，因此我有非常多的時間都在聽語音郵件，我在擔任思科中國總裁時，也會每個月發語音郵件給大陸所有員工及相關人員，當語音郵件送到每個人的電話時，就有一個紅燈會亮起來，聽完之後顏色會改變，誰沒有聽我都會知道，若員工在外地，語音郵件還可以傳送到手機。
現在，語音郵件還可以變成文字檔，思科這種有效率的系統管理，是其維持速度與效率的主要原因。
外商公司講的是效率，看的是結果，對人性沒有考量太多。可是在惠普這種環境工作後，再到中國去服務，讓我學到一件事：我除了是公司的領導，還是所有員工的哥哥或父親，這是對人性重視的一種表現。
另外，惠普對於員工的教育訓練，也是我工作生涯中罕見地完整。惠普對於訓練的時程、內容、對象與能力等，都有清楚地規範。現在回想起來，幾乎在我進入惠普半年後，就知道未來有哪些課程要參加。有時候，有些訓練是為了升遷而辦，當很多跟你同時進來的同事，他們已經去受訓，而你還沒有時，你大概就知道能力還不夠，這波升遷沒有你的分。
人，同處一個環境，一定會有競爭，但惠普更鼓勵peer（同儕），不僅有工作上的同儕，也有學習上的同儕，這也是人性管理的一環。而且，惠普也會從員工間挑選培訓老師，讓他為後進員工傳授知識，一方面加強經驗傳承，另一方面，更能將惠普文化保留下來。
1958年出生，交大控制工程系畢業。曾任工研院電子所研究員、課長、惠普中國區副總經理、微軟中國區總裁、思科中國區總裁與全球思科副總裁；擔任中國思科總裁期間，曾多次獲得最佳外商獎的榮譽
