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企業經理人三大致勝祕訣 P.64

企業經理人三大致勝祕訣 P.64

編按:HP Way, My Way是本專欄增闢的系列文章,過去曾在惠普服務過的專業經理人,他們有人轉戰到其他公司擔任更高職務,有些人自行創業成功,這些優秀的惠友會(HPeer)成員,將暢談他們的發展與管理經驗談,作為大華人地區發展資訊產業的教材,也可作為一般讀者個人學習及成長的參考。

我在一九七八年十一月進入惠普(HP)工作,直到九○年十月才離開,其間十二年都在惠普度過。當時剛從學校畢業不久,由業務代表、經理、協理到副總,可說是與台灣惠普一起成長,並學習到所有的職場技能,這讓我對惠普有很深的感情,惠普文化(HP way)也內化成為我的一部分。

惠普管理的核心精神,在於重視對客戶與員工的承諾;惠普之道就是尊重且相信員工,給員工很大的空間。在惠普犯錯,只要不是惡意或重複同樣的錯誤,基本上都不是問題;甚至若因為創新而造成的錯誤,或能從錯誤中學習,反而是被鼓勵的。

不僅如此,惠普非常重視客戶,客戶滿意度當成最高目標。有時員工在與顧客接觸過程中,會發現客戶可能對產品有某些特別需求,惠普會依照這些條件開發出新的產品來滿足顧客,雖然不一定能擁有很大的市場,但由於是創新產品,收益可以非常好,最後就有機會成為一個事業單位。這就是惠普鼓勵員工內部創業,惠普也因此保持長期成長,成為後來多種產品線的公司。

惠普這種重視員工與客戶的文化,可以讓員工的意見轉化為進步的推動力。我記得早期惠普的客戶服務合約中按照美國總公司的規定,正常服務時間是從周一至周五,倘若周六也需要服務的話,則需額外付費,另外若客戶離台北一百公里內收一個價錢,超過一百公里也要增加費用。

那時我對這個制度很有意見,建議公司把服務合約時間訂在周一至周六,如果客戶不需要周六的時段,就可以減少一部分費用,這樣更符合台灣客戶的工作習慣,也可使他們心裡舒服很多,另外又建議公司取消一百公里外還要增加費用的規定。雖然此想法一開始很難被接受,但經一再溝通還是被採用了,這顯示惠普文化是可以接受挑戰的。

加入微軟後,我發現微軟成功的因素可用兩個概念來表達,那就是Focus(專注)與Execution(執行)。微軟非常懂得找出成功最重要的因素,並集中力量徹底執行。若惠普能夠在這兩方面做到跟微軟相同,搭配上原本出色的管理制度,一定能讓企業變得更好。

微軟在日本推出視窗(Windows)3.1時,日本主管向比爾蓋茲要求總體營業額的二四%做為推廣費用,這在業界是超高的比率,提出的日本主管是抱著批准多少算多少的心態。但當比爾蓋茲聽取相關報告後,反而主動將經費提高到總體營業額的三六%;他堅持與其花少錢達不到效果,不如投入足夠資金一次完成。事實上視窗3.1在日本取得極大的成功,營業額遠超過原來計畫。

微軟進入中國不久後,剛好推出視窗NT產品,我們面對的是一個視窗用戶極少,且網路完全被網威(Novell)獨占的市場。經過多方面分析研究,我們認為核心策略是在市場上培養出大量的NT專業人才,這樣在軟體開發、銷售服務甚至客戶內部人員都能形成絕對的影響。經過詳細規畫後,我們認為此計畫將花費一百萬美元,但比爾蓋茲在聽取建議並做出同意的決定,只花了不到十分鐘。微軟這種決策方式,反映了經營者對業務的了解,以及願意集中力量在重要的策略行動上。在惠普或其他大型公司若提出相同計畫,恐怕沒有那麼容易被批准。

最後這計畫也相當成功,為視窗NT在中國的市場打下了堅實基礎。

微軟也十分重視員工,但表現方式大不相同。例如微軟也定期做員工重要性排列,但方法與惠普卻截然不同。

惠普依照過去一段時間的表現成績來決定排序,所有的獎勵、調薪也是以過去的表現為基礎。

它雖然達成了公平的目標,相對的對於那些少數的出色人才卻顯得死板而缺少吸引力。

相較下,微軟員工排序則是著重在找出最重要的少數人,除了發給薪水,還會依照員工的未來性來發放股票期權,比爾蓋茲相信這些少數人可以為公司帶來極大效益,此種略帶英雄色彩的方式在惠普是不可能被接受的。

比爾蓋茲每次在公司內部會議時,不會強調公司發展出什麼新品,而是介紹公司擁有什麼樣的人才,他曾說過:「全球排名前五的資料庫工程師,微軟有其中兩名,全球前五的網路工程師我們有三個,因為我們有這些人才,將來微軟一定最厲害。」實際上比爾蓋茲自認為他花掉三分之一的時間尋找人才。

出色的領導人才是企業最寶貴的資產,因此如何在企業內外找到這種人才,給予適當訓練,並提出優越的獎勵辦法來留住他們,應該是企業領導人首要的工作之一,有了這批出色人才,必然能為公司打下長期成長的基礎。

微軟的另一個重要文化是重視「有效性」,像惠普認為管理階層只要懂得管理技巧,即使不懂專業也沒關係的情形,在微軟是決不可能發生的。

在一個快速變動的市場,若主管本身對產品、客戶、市場的熟悉度不足,很難做出即時又正確的決定。成功的主管要能找出最重要的幾件工作,投入足夠資源來確保這些工作完成,更重要的是,他要能排除一些似乎該做但其實卻是不重要的工作,以免分散力量而影響重要工作的完成。

由組織架構來看,惠普採用矩陣型的管理組織。這種組織過於複雜,所有決策需經過多個單位的討論及同意,因此常會出現不同意見,花了過多時間做內部溝通,以至於反應過慢甚至於常常議而不決。

微軟為了避免此情況出現,通常一個國家或區域的總經理對公司來說就是最重要的人,因為要能代表公司做許多決策,所以會給他們很多彈性與權利。微軟認為,如果在一個國家找到一位好的總經理,結果就一定會做好,若找不到一個適任的總經理,設立再複雜的組織也無法解決問題。

在擔任微軟大中國區總裁時,我的辦公室從台灣搬到北京,身邊僅有一名祕書,總裁辦公室只有我們兩個人,需要人手時,就臨時從各地區公司調人來協助,但各個地區的總經理都要非常能幹,可以把當地的事情做得很好。

微軟注重尋找、培養並積極留住重要的領導人才,並且集中力量完成最重要的幾個工作,加上提高組織的有效性與執行力,是能夠成功的重要因素,也是我認為惠普最需要加強的地方。我相信任何能夠把這三點作好的企業,都能夠取得極大的成功。


楊紹綱
現任捷智商訊科技董事長,畢業於中原大學資訊系,曾任惠普台灣分公司副總經理、台灣微軟公司總經理、微軟公司大中國區總裁、迪吉多電腦大中國區總裁、普訊創投總經理等職。

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