在宏達電慶祝十周年的同時，本刊特別邀請難得來台的傑卡伯與周永明進行對話，兩位世界級執行長對話不僅精彩，從突破困境、面對競爭的態度到用人等，在在提供業界深思
上個星期，台灣高科技界最盛大的活動，就是宏達電慶祝創立十周年舉辦的派對，還有全球總部落成的慶祝會，連續三天的活動，Paul E. Jacobs和周永明幾乎形影不離，高通和宏達電，如今已成為最密切的合作夥伴，預備大舉攻掠下一代的行動通訊市場；而兩位執行長的友誼，也更加緊密。
一位是推動高通專注於無線資料傳輸技術，並讓手機不只是聲音溝通的工具，而是集合個人電腦、娛樂和資訊功能的裝置；另一位則是成功製造出全世界第一台搭載微軟作業系統的掌上型電腦──康柏IPAQ PDA，並讓宏達電成為全球智慧型手機先驅。早在二○○○年，周永明和Paul E. Jacobs就已認識，因為對行動通訊有著同樣的夢，兩人一拍即合。
《今周刊》獨家邀請了這對摯友進行一場精采對談，聊到創新科技和冒險精神，兩人惺惺相惜；聊起公司治理，兩人互相欣賞學習；聊到競爭對手，兩人直言不諱的個性如出一轍；而談到宏達電轉型做自有品牌，周永明更是對這位好友流露出「你真的懂我」的心情。
對談過程中，時而感觸良多，時而開懷大笑；周永明在Paul E. Jacobs離台前一刻，給了好友一個真情的擁抱，活動落幕了，但兩人的友情和事情，才正邁向下一個里程。
第一名的秘訣
創新力、冒險力和執行力
問：你們認識那麼多年，談談你們眼中的對方？
周永明（以下簡稱周）：我和Paul已經有很多年的友誼，我知道他在做什麼。讓我印象最深刻的是，當然，有很多公司在科技發展上做很多投資，但是高通、還有Paul更聚焦在創新科技的發想上，這一點你在其他公司如德州儀器（TI）或是英特爾（Intel）看不到。他們也許有很好的business CEO，但是在高通，Paul知道他坐在駕駛座，必須驅動創新科技的發明，這是第一點。
第二點，我不知道高通是如何訓練員工的，高通不只有聰明、充滿才華的人，而且非常有紀律；他們非常聚焦在把東西做出來，而不只是一直講一直講。
Paul E. Jacobs（以下簡稱Jacobs）：這是我們的共同點，我對Peter（編按：周永明英文名字）的想法也是一樣。有很多人經常會說：「我有這個idea、我有那個idea」，但是在高科技產業，你本來就該有好idea，只是，誰可以真正實現這些idea。
從最初開始，當第一個康柏IPAQ要推出時，很多人對宏達電說：「你做不到。」但我認為Peter做得到，而且他們做出來了，運用了非常多新科技，Peter看到了那些不同的科技，將那些科技整合在一起，創造出比任何人都更好的產品。
我想，我們都同意，你必須有創新力，必須跟別人不同，必須要敢於冒險。在我們確信我們合作一定會成功之前，就已經是朋友，當然，這的確有些可怕，因為你不能完全肯定這樣的冒險有沒有效果，但你就是得做。
周：沒錯！當我們開始做CDMA（編按：「分碼多重存取」為三G技術標準），有的人說我瘋了，有的人說不知道我到底在做什麼。人們認為CDMA是很困難的科技，而且是非常小的市場，宏達電是沒有機會做這件事情的，當時大概是一九九八年。
但是就像Paul說的，有的時候你要能看到未來，且需要冒險，我可以告訴你，如果我們當年沒有投資CDMA，今天我們就不會有UMTS（編按：UMTS，Universal Mobile Telecommunications System的縮寫，中文譯為移動通訊系統，是有關於三Ｇ電信規格和相關技術）。今天宏達電在UMTS具備領先地位，就是因為我們投資了CDMA，當然CDMA很困難，但是如果我們一開始從GSM切入，今天要提高技術層次就更困難。
競爭日益激烈
搶攻不同市場、取代廝殺
問：我們記得宏達電早期很辛苦，還曾付不出薪水。
Jacobs：讓公司轉變為成功的惟一方法，就是置之死地而後生。在我們還是一個小公司的時候，我們和宏達電有一樣的狀況，早期我們甚至用信用卡來付員工的薪水！
周：你知道，宏達電有一個非常非常有錢的老闆，Sheny（編按：王雪紅英文名字）是一位非常有錢的人（眾人大笑）。但是我們設定了自己的目標，雖然我們有一位有錢老闆，還是想要依靠自己的力量，這是為什麼我們一開始就選擇了很困難的領域。
Jacobs：起初，我們沒有很多錢，也沒有有錢的老闆（笑）。但是很多公司都是從瀕臨倒閉後站起來的，因為那樣的情況會強迫你要更加專注。
周：艱困的經歷並不是一件壞事，在那個過程裡，你不但可以存活，還可以學到很多重要的東西。
Jacobs：而且，過程中你還能改變某些事情。有些業務的內容可以讓你維生，但並非最好的，在最艱難的時候，會更想找出最好的方式，這個時候人們對改變的心態是比較開放的。
問：你們兩家公司現在都面對不少的競爭者，談談你們如何面對競爭。
周：在高科技產業，不論你喜不喜歡，競爭只會越來越強。當然，宏達電有些優勢，但我不會把這個當成永遠的優勢，你的東西好，人家就會抄襲你，所以重要的是，我不會尋找太多的競爭，我會把專注力放在如何讓自己更好。
Jacobs：有些時候，競爭會催化某些行動，像是我們希望接下來致力發展行動電視。我的意思是，如果你把派做大，去取代互相廝殺。
周：沒錯沒錯，在很小的「派」裡互相廝殺是浪費時間，所以我們努力把派做大，做不同的產品，攻不同的市場。當然，尋找合作的機會也很重要，五、六年前，沒人想得到宏達電將是Palm的合作夥伴，如今，我們是他們非常重要的供應商，這些都是很大的機會。這個領域不只是競爭，還有很多的合作。
問：你從你父親（高通創辦人Irwin Jacobs）身上學到什麼？
Jacobs：我的父親讓我學到最重要的事情，就是你必須照顧、關心你的員工和合作夥伴，將他們當成你的家人，對我來說，這是責任，也是一個很重大的課程。
還有，就是做對的事情，有的時候，你不能只挑容易的路走，而且對於每個決定帶來的後果都必須承擔。很多人都以為，我花很多時間坐在我父親的桌子前面，然後他會告訴我該怎麼做。我可以告訴你，我父親從來沒告訴我該怎麼做，但他永遠給我機會嘗試。
問：Peter呢？你有Mentor嗎？你從他身上學到什麼？
周：對我來說，我生命中最重要的人，也許就是HT了（編按：指宏達電創辦人卓火土），HT就像我的老師和兄弟，他是一個太不可思議的人，非常聰明，工作非常的努力，我從他身上學到很多。HT從來不告訴我該做什麼，但是當我有需求，我可以和他討論，他會給我建議，幫助我下決定。
我看著Paul，也是感觸很深，他在工作上非常認真，對公司貢獻了很多，即便他是創辦人的兒子，他還是非常奮力地工作。
如何留住人才
讓他們有願景、享受成就
問：你們兩家都是如此創新的公司，如何激勵員工？
周：在高通和宏達電，我看到了很類似的東西，就是兩家公司的員工都待很久，我從不用「鼓勵」的方式對待員工，而是期許他們負責任，希望他們達成自己的成就。我不用把他們當成baby一樣鼓勵或照顧，但是我告訴他們，我們在一條船上，當船沉了，我們就一起沉沒了。我和他們分享我相信的事情，我相信我們選的路是很大的挑戰，但這是我們要走的方向。
Jacobs：對我來說，世界上有兩種管理人的方法。第一種，你可以讓你的團隊感到自己是昝傑出的一群人，我們做的都是對的，其他人都是錯的，我覺得那是一種很廉價的方法。當你這麼做，員工就會模式化這種行為，然後就形成一種很糟糕的文化。我的方式，是給他們一個願景，當他們相信並接受這個願景，自然會找出達到這個願景的方法，你不用強迫他們，事情自然就會成功。
我有一個真實的經驗，有一天我走在路上，聽見背後有人在聊新產品，我發現，他們聊的產品用的是我的idea。我告訴員工，你每天想出來的點子，將可以改變世界，這樣的工作是很難找到的，所以令人興奮。不過，這是不夠的，因為你還要有紀律和執行力。
周：讓我印象深刻的是，高通的員工對於自己屬於高通感到非常的驕傲，這是很驚人的，這就是一種文化。當然，不只是有紀律，要在高科技產業，你還必須要很聰明。
Jacobs：（大笑）聰明是基本條件，不聰明，你就不可能處在這個遊戲裡面。
周：沒錯，你最好有這樣的自信，相信自己有能力做到，不然你就是一場災難。
看見下個十年
行動裝置走向個人服務
問：高通已蟬聯全球IC設計業龍頭多年，宏達電也在智慧型手機引領風潮，請談談下個十年，你們要走的方向及做哪些投資？
Jacobs：我們會持續尋找更新的東西，像是行動電視等。個人行動裝置將會越來越強調私人的需求，不論是個人健康、資料服務、財務訊息、溝通或是娛樂，所有和你個人需要的事情，都可以放進電話裡，所以，可以開發的領域非常多，在這個價值鏈裡面的每一個環節我們都在意。
周：沒錯，但我必須說，你必須對自己的核心價值非常清楚，有太多事情可以做，但是你必須清楚自己應該做什麼，這得根據你是在哪個產業、與哪些人來往，這沒有標準答案。
第二件事情，當你創造了公司的核心價值，也決定投資，之後如何將這個價值最大化，如果你只是擅長創造新科技，卻不懂得營運，是無法持久的；或是創造了很具規模的業務，但毛利卻很低，反而讓自己的營運非常辛苦。
問：台灣過去一直以代工模式為主，但你們事業都願意冒險並持續創新，能否給台灣業界一些建議？
Jacobs：我的建議是，創造高毛利，同時也不怕冒險。當我看著同業，我知道如果我不持續前進，我就沒辦法創造獲利，也繼續讓自己處在很高的壓力下。當我持續創造新東西，有些當然會失敗，但如果命中了某些東西，就能帶來很好的獲利，繼而再投資其他的領域。
周：台灣的電子產業在過去二、三十年表現非常好，我在迪吉多（DEC）服務的那段時間學習到很多東西，也從非常早期就有機會和像Intel、微軟等跨國公司合作，所以我強烈相信，世上最好的公司永遠有最好的創新能力。
美國人對於創新非常在行，而台灣則是非常好的follower（跟隨者），因為台灣是做代工起家的，對於練習如何推動創意和行銷的機會很少。所以，當我把我要做品牌的idea告訴Paul的時候，他完全懂我想做的事情是什麼，這是為什麼我們可以合作得這麼長久、這麼好。
去年，當我要做品牌的時候，很多人說我瘋了，但現在很多人改觀。我相信冒險，但你必須靠著知識去冒險，我不想帶領公司走向未知的險境，而是通往成功。許多人說：你做了一個很蠢的決定，但是我清楚知道什麼是長期的價值。在下一個市場變得競爭激烈以前，我希望我們早就已經投資了。
