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陳炫彬要為友達找下一個黃金10年 P.130

陳炫彬要為友達找下一個黃金10年 P.130

林宏文

科技

通膨大軍壓境

2007-09-20 09:32

九月一日友達光電完成世代交替,讓李焜耀、陳炫彬及陳來助三人的角色更為清楚,執行長陳炫彬也可以花更多時間思考友達的下一步,及將切入哪個新事業,讓友達的第二個十年也可以維持高度的成長。

八月二十八日,在前往德國二十多個小時的飛行途中,友達執行長陳炫彬、總經理陳來助,及資深副總蘇峰正三個人,手上都拿著同一本書《京都式經營策略》,他們利用這段長程飛行的時間閱讀,也利用轉機的空檔,一起討論書中的內容。
執行長與營運長徹底分割

此行他們要一起去參加德國柏林消費電子展(IFA),至於大家手上拿的這本書,是董事長李焜耀介紹給大家看的。

利用出差的時間讀書,然後不拘形式、隨時討論,形成團隊的默契與共識,已成為友達核心團隊一個不可或缺的傳統。九月一日完成的友達接班大計,這個傳統又再次傳遞下去。

這一次友達的交棒,基本上是友達董事長李焜耀把原來身兼的執行長(CEO)位置,交給替友達奠基有成的陳炫彬;而陳炫彬則把總經理兼營運長(COO)的角色,交給在製造、業務及管理上都有突出表現的陳來助。

四十四歲的陳來助,象徵友達交棒給中生代的第一步;至於陳炫彬分擔李焜耀的執行長責任,也讓李焜耀可以花更多時間在明基的復原及分家。

「我們經營團隊之間相當有默契,彼此的討論很多,而且溝通向來不拘形式,任何時間、地點都行。」陳炫彬說,友達在過去十一年的成長過程中,免不了犯錯,但發現錯了就趕快改,所以,「我們不怕朝令夕改,就怕知道錯了還不能改。」

確實,不論是早期達碁時代,或是合併聯友時的陣痛期,以及去年合併廣輝的成熟期,勤於在辦公室走動管理的陳炫彬,只要一遇到問題,就會很快地湊近主管身邊,直接談幾句重點,就可以達到共識。這也是為什麼友達的團隊,決策速度都比同業快一步的原因。

若與晶圓代工龍頭廠台積電相比,原擔任總經理的蔡力行,已從張忠謀手中接下執行長一職,因此是身兼執行長與營運時代,或是合併聯友時的陣痛期,以及去年合併廣輝的成熟期,勤於在辦公室走動管理的陳炫彬,只要一遇到問題,就會很快地湊近主管身邊,直接談幾句重點,就可以達到共識。這也是為什麼友達的團隊,決策速度都比同業快一步的原因。

若與晶圓代工龍頭廠台積電相比,原擔任總經理的蔡力行,已從張忠謀手中接下執行長一職,因此是身兼執行長與營運腦袋,過去他當總經理時,由於產業變化很急,每天都忙著應變,若角色不分開,他還是只能專注在短期的事務上,無法真正以CEO的角色來思考事情。「當我把眼光再放遠一點,就會發現,我們有很多基本的東西,都還是做得不夠好。」

陳炫彬說,交棒後第一個月,原本覺得心情放鬆了一點,因為不必再每天緊釘日常的營運工作。但當他轉換一個角度看事情時,就發現友達還是很early stage(早期)的公司,「覺得自己還有很多事情要做,所以,現在覺得心情又不輕鬆了。」

陳炫彬說,現在他的任務,除了要讓公司營運績效更好之外,最重要的是,要為友達尋找下一個新事業,一個可以讓友達再成長第二個十年的事業。「不過,這個事情很重要,不會在很短時間內就做決定。」

陳炫彬說,早期他在飛利浦工作,後來加入宏碁,接著再到明基,然後參與達碁的成立。看著過去的公司經歷了起起伏伏,一度都很輝煌,但也都面臨重大考驗。
如今,友達已擠進世界前三強,他也要好好思考,避免重蹈覆轍。「這不是簡單的事,我真的需要好好想想。」

不過,到底未來友達會投資哪個產業領域呢?陳炫彬說,現在還沒有答案,但會很重視友達的人才與核心競爭力能否延伸,及新產業的未來性和市場規模。例如,友達就不會投資現在當熱的太陽能產業。「這個產業有時靠政府補貼,和政策會有相關;另外,也有地域性的限制,像寒冷的北歐就不見得需要。」

在思考友達的下一步時,《京都式經營策略》這本書,給陳炫彬很大的啟發。「京都很多企業都是做零組件的公司,但他們的獲利比東京許多做品牌的大財團還要好。友達的核心技術還是以零組件為主,做零件的疆界較小,比較能夠深耕精耕。」陳炫彬認為,液晶面板應該還有五年至十年的好光景,但是友達會預先做準備,未來新事業應該很可能還是朝向零組件的方向走。

友達產業方向將走向零組件

事實上,陳炫彬目前花一半的時間,在思考未來的方向。例如由他擔任董事長的威力盟,在CCFL(冷陰極管)被LED(發光二極體)取代後,下一代威力盟就把原來的核心技術,轉做熱陰極管,這個產品明年就會有大量生產。

又如生產彩色濾光片的達虹,在展茂退出的洗牌下,就可以發現公司的體質真的很重要,若能支撐下來,公司就會上來,像現在中小尺寸很缺貨,達虹的產能就供不應求。未來在最熱門的觸控面板上,友達將會和達虹合作,以內掛的方式入貨,對達虹走出谷底應該會有幫助。

另外,在友達原業務大將熊暉轉任佳世達總經理後,他的工作也就直接分給陳炫彬及陳來助兩人,其中陳炫彬又扮演重要角色。只是,陳炫彬與這些大客戶見面,不再只是談短期的訂單,而會更重視這些大客戶未來的動向及需求,這也是友達思考未來新業務的重要參考。

至於接班的陳來助,未來將分攤陳炫彬日常營運管理的工作。陳來助早期為研發出身,後來又歷練過製造、行銷及業務等工作;而且,每次公司在最艱難的時候,他剛好都是在最難做的工作上。

例如在達碁與聯友合併時,他就是負責整合的廠長;在九一一發生後業務最低迷時,他正是負責業務的主管,其間還念了一個雷鳥(ThunderBird)國際管理學院的MBA。經歷這些逆風,陳來助早就被培養成接班總經理的人選。

陳來助說,現在友達在全球有八個廠區,包括了新竹、桃園、龍潭(龍潭渴望及龍潭科學園區)、台中、中國的蘇州、上海淞江、廈門等;此外,還有五大事業部。

因此,平台的管理變得很重要,要讓公司變成一個堅強的團隊,就要把事業部及Cross Function Team(跨功能小組)等功能發揮出來,這是他目前最重要的工作。

明基分家後還有長路要走


至於對於交棒的李焜耀來說,友達已經比較不需他操心了;目前他最重要的任務,還是要讓分家後的明基與佳世達,能夠快速的長大。而這個任務,看來還是有相當大的挑戰性。

若要比較國內兩大已進行品牌與代工分家的宏碁與華碩,明基目前處於最艱難的狀態。宏碁早在二○○○年就已分家,如今宏碁與緯創都已經卓然有成,營收規模都早已突破兩千億元。

而今年營收規模可達八千億元的華碩,一分割後,包括品牌的華碩及製造代工的和聯及永碩,三家公司都各有至少兩千億元以上的營業額。

至於分家後的明基營收僅六百億元,佳世達則頂多八百億元,未來還要很努力,才能趕上宏碁與華碩的進度。

「KY(指李焜耀)事情那麼多,我也要幫他分攤一點啊!」陳炫彬說,他與KY的默契很好,兩人的溝通仍然不斷。另外,他也要媒體未來如果有問題,多多去問陳來助,言談之中也是流露出相當肯定他的味道。

國內電子產業歷經三十餘年的發展,已進入密集交棒的階段,有不少公司已經面臨到第一代經理人過於疲累、需要交棒的時刻了。

不過,相較於某些公司在交棒上運作的不順暢,友達順利地將薪火傳遞至第二代專業經理人的過程,或許也可成為國內企業界的參考。

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