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德國西門子給台廠的三堂課

德國西門子給台廠的三堂課
對比台廠集中於門檻低、附加價值也低的太陽能電池生產,西門子選擇的是高附加價值的電力系統。

翁書婷、賴筱凡

科技線上

西門子提供

818期

2012-08-23 10:47

明基合併西門子失利,七年了,明基還沒重返榮耀,倒是選擇跨進能源產業的西門子,重生走出一條康莊大道。同樣跨入太陽能產業,為何太陽能景氣寒冬,西門子營收照樣坐擁高成長率?西門子重生的三堂課,值得我們借鏡。

還記得你上次用西門子的產品是什麼時候嗎?當我們口袋裡的西門子手機,被蘋果iPhone等智慧型手機給取而代之,其實西門子默默地用另一種方式,繼續存在你我的生活裡。例如台北一○一大樓的配電系統、台北捷運車廂,甚至台灣有四分之一的發電,都來自西門子的能源系統。

這就是西門子,一家擁有一六五年歷史的品牌,選擇永續經營的方式。在二○○五年,明基以小蝦米吃大鯨魚之姿,購併西門子的手機部門,那些日子幾乎是西門子最艱難的時候,賣掉手機部門後,連電信設備也讓給諾基亞銷售,漸漸淡出通訊市場。

七年過去,明基購併西門子失利後,就沒有重返榮耀過,但選擇歸零重生的西門子,卻在能源產業找到它的新春天。如今,西門子不只是全球離岸風力發電設備第一大廠;旗下的LED照明品牌歐司朗,也穩坐全球龍頭;更以太陽能系統品牌跨入太陽能市場。

因此,當歐債危機蔓延,全世界政府大砍能源補助,甚至中國、美國、台灣太陽能廠紛紛虧損破產,請求紓困之際;一二年第二季(為西門子會計年度第三季),縱使訂單大幅減少,但西門子的能源部門卻能逆勢成長一四%,營收衝上七十億歐元,獲利高達六.八億歐元,占集團獲利近四成。

這樣的財報數字著實令人費解,因為同樣看中能源商機,台灣的太陽能廠、LED廠卻是位居所謂的「四大慘業」中;尤其是太陽能產業,幾乎全面虧損,連績優生茂迪也不例外。(註:四大慘業係指虧損嚴重的DRAM、面板、LED與太陽能產業)

 

西門子

 

第一課:絕不做快速量產的消耗品


於是,為什麼西門子不只持續獲利,營收還大幅成長?就令人十分好奇。「我們不做消耗品,尤其是深受景氣循環影響的產品,絕對不做。」他是台灣西門子新上任的總裁兼執行長艾偉(Erdal Elver),在西門子工作超過二十年的他,比誰都清楚西門子當年做手機帶來的苦難。

「我家至今還保有一台標示西門子品牌的電視呢,但現在,你絕對看不到標著西門子品牌的消費性產品。」艾偉並不諱言,七年前,西門子決定要淡出通訊產業時,內部引起很大的風波。要放棄一個曾為西門子帶來高獲利的事業群,對任何一家公司來說,都是艱難的決定。「但我們很清楚,要做手機、電視這類商品,我們做不過台灣人、日本人、韓國人,甚至大陸人,看鴻海就知道。」

轉型是一家公司痛苦蛻變必經之路,西門子想要再延續下一個百年,就得轉型。而他們轉型的第一個決定,就是放棄通訊產品作為主力產品,重新開始,風力、太陽能成了西門子的新事業重心。

一開始,西門子曾嘗試跨進太陽能板的生產,而這是台灣太陽能廠最擅長的部分,只是過不了多久,西門子發現他們必須做更有價值的一端,「比起大量生產太陽能板,我們更在乎電力如何的配送、傳輸,甚至是儲存、管理。西門子要做的是如何生產得最少,卻擁有最高的價值。」艾偉說,這是西門子在手機市場學到的最寶貴一課,轉型後的西門子,不能再賺「量產財」。

 

第二課:永遠要在食物鏈的最頂端

 

在台灣,你很少會聽到太陽能廠談電力管理、配送的解決方案,比起這些,台灣業者更在乎如何快速量產,快速有營收進帳,然後不斷cost down(節省成本)。但在西門子,他們不談生產製造,「我們思考的是,有了太陽能板、電力轉換器之後,如何把這些產品整合起來,做最有效率的發電,如何把太陽能電力從杳無人煙的沙漠,送到都會區。」

所以,當台灣太陽能廠專注在量產太陽能板時,西門子卻埋頭在蓋電廠、提供發電管理的解決方案,成為太陽能系統整合的品牌廠。

這樣的作法,看在曾任工研院太陽光電中心主任、太陽光電產業協會創會名譽理事長藍崇文眼裡,他這麼解讀:「西門子的作法就像開餐廳的商家,而台灣太陽能廠則是種蔬菜、養乳牛的農人。」

「這麼說好了,西門子賣的是腦袋裡的知識,賣的是服務,這些產品是無形的,但具有高度的附加價值,毛利高,難以被複製,也比較抗跌。」藍崇文分析,這就像青菜與牛乳跌價的時候,開餐廳的人利潤不會立即減少,反而因採買菜價較便宜而賺更多。於是,當台灣太陽能廠深陷價格崩跌泥淖時,西門子卻可以不受影響,坐擁高營收成長率。

台灣走過半導體、電腦工業發展的輝煌年代,我們習慣了大量生產、快速累積財富的模式,「以前我們能這樣玩,那是因為在半導體、NB,我們領先大陸太多,DRAM、面板也是如此。但太陽能不一樣,台灣與大陸是站在相同起跑點,比量產、生產成本,台灣都不再有優勢。」一位太陽能業者如是說。

 

相反的,選擇坐在食物鏈最頂端的西門子,吃下了食物鏈最有價值的一端。「蓋電廠與系統整合,進入門檻高,資金必須雄厚,加上西門子本身就是電力系統、電能轉換、電路控制的百年專家,轉入太陽能領域並不困難。」藍崇文解釋。

 

西門子選擇的這條路,進入障礙高,競爭者也少,與台廠選擇進入競爭門檻較低、競爭者眾的市場不同,一旦供過於求,虧損立見。

 

對比台廠短視於大量生產所創造的機會財,西門子想得更遠,「我們必須做研發。快速量產的機會財,確實能在最短時間內大量獲利,可是五年後呢?西門子可能就會死。」艾偉口中的西門子,就像當年將電腦部門賣給聯想的IBM,認清「服務」與「問題解決」的價值,要比產品本身來得更具發展優勢。

 

「沒有創新研發,西門子走不遠,所以,西門子有一半的研發費用,用在開發未來五到十年的技術,而且我們早就為專利戰做好準備。」艾偉說,西門子的研發費用只有一半用來改善現有技術,另一半則用來開發未來技術。

 

第三課:為專利戰做好準備

 

艾偉更直指,未來人口老化、氣候變遷、都市化,這三大趨勢就是西門子看到的目標,「我們必須想,未來五到十年,人類需要什麼樣的服務,西門子就提供這些服務。」

 

所以,西門子去年名列歐洲專利排行榜第一,光是能源部門的研發投資費用,就高達九.七億歐元。相較之下,「台廠沒有核心專利,因為製程沒有太多步驟,就算有困難,設備廠也會協助。」太陽能業者分析。

 

而當專利戰火燒到台灣,不注重專利申請的台廠,就如同被蘋果告專利侵權的各家手機廠,慢了不只一步才啟動專利申請,就只能消極地想著該如何迴避別人的專利。

 

西門子重生的故事,其實是台廠寶貴的一課。台灣科技業面臨嚴峻的轉型關卡,如果我們不換腦袋,繼續著眼量產財,「慘業」只會越來越多。或許,我們都該學學西門子。

 

西門子

▲在西門子台灣分公司總裁艾偉身上,我們看到的西門子能源部門,要做技術領導者的野心與企圖。(攝影/陳俊銘)


西門子
成立時間:1847年
成立地點:德國柏林,全球擁有約36萬名員工。2001年3月開始,西門子股票在紐約證券交易所(NYSE)掛牌。
主要業務:自動化控制、電力、交通、醫療系統和能源
資本額:27.4億歐元

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