離開打拚三十年的中國信託銀行，前中信銀總經理駱錦明自己創業的台灣工業銀行就要開業起跑了。做了三十年的商業銀行家如今換跑道，新嘗試讓他每天精神奕奕，覺得再累都有價值；到底台灣工銀的未來發展方向如何？成功的機會有多大？以下就是駱錦明接受《今周刊》專訪的內容：
駱錦明答：現在國內開發性的銀行，包括我們在內共有三家，一家是政府色彩濃厚的交通銀行，比較不大一樣，另外就是中華開發和我們，事實上，我覺得工業銀行開多少家都無所謂，因為在法律上，對開發性銀行有一些限制，比如對一家企業的投資不能超過銀行淨值的五％，以及對方資本額的二○％，所以許多案子，你說一家銀行把他吃下來是不可能的。
前幾天我去拜訪中華開發工業銀行的董事長劉泰英，他一開口就說「我們兩家應該合作」，所以我一直覺得，當初開始申請工業銀行設立的時候，有三家提出申請，很多人就在問，三家會不會太多？我認為不會，因為工業銀行之間是合作的關係， 而不是互相競爭，例如一些 BOT 的案件，動不動就幾百億元、甚至上千億元，所以對於特定的 project，一定要多家合作，集共同的努力來完成。
所以我倒是覺得，我們和開發銀行、交通銀行不見得是競爭的關係，比較多的是合作的可能， 當然在某些方面會有點競爭的味道， 比如說在辦 syndicationloan (聯貸)的時候， 誰要當主辦行、誰要當協辦行，就只有這個地方會有競爭而已。我們覺得策略聯盟比競爭還要重要。
和開發策略聯盟 成立創投俱樂部
問：和其他開發性銀行合作方式如何？
答：大的像聯貸案的合作，以及投資案件的合作。舉一個小例子來說，劉董事長一開口就說，我給你二十億元的資金融通(註：指同業拆借額度)，我們當然也會有相對應的行動；我們不是彼此做惡性競爭，是在做策略合作。
事實上不只是中華開發，以後我們會碰到很多的創投公司、投資機構或證券商，也要做策略結盟。 我們已經準備和創投界合作，你有 case，refer 給我，我有case，refer 給你，大家一起來做。我們以後會常辦一些高科技的座談會，邀請大家共同來參與。
我們準備成立一個「創投俱樂部」，邀請對某個對特定行業有專長的人，不定期的對會員演講，讓彼此在不同領域可以互相檢討、交換意見。創投公會理事長王伯元先生會擔任我們的資深顧問，我們和創投界將會有很密切的合作關係。
這個俱樂部的會員不一定是哪些人，要看投資案件的性質，比如說固網，因為商業銀行也可以投資，我們在談的時候，就會連商業銀行一起請來。
和國外的合作我們也會積極進行，包括美林、高盛、日本大和證券，都將進行策略聯盟。
問：像高鐵、金融大樓這樣大型的 BOT，台灣工銀的角色如何？
答：像這樣大的案子，工業銀行可以扮演幾種不同的角色，第一就如同中華開，去做一個 organizer，這種計畫，有土木工程、有電機、有運輸、營運、財務不同的需求， 工業銀行可以出來整合這些人才，組織一個 team，在工業銀行方面，最專長的部分應該是財務以及營運評估方面，它可以做一個 organizer，主導這些事，把不同行業組織起來。
另外一個角色，就是某一家銀行來主導，我們去做財務顧問，這時，我們當然就會從整體資金需求多少、資金該如何籌措、將來營運收入、cash flow 如何分配，應該有多少自有資金、另外籌措多少資金，如果要借錢、該怎麼借，是發行公司債、特別股還是外幣貸款等等；第三個角色是什麼也不做，只單純的做投資或參加聯貸。
台灣高鐵只貸款不投資
問：台灣工銀在高鐵將參與到何種程度？
答：以高鐵的案子來說，我們並沒有很深的了解，因為我們正在籌辦開行的事，目前來說，我們比較有興趣的是參與貸款的方面，其他要不要投資，因為我們還沒有深入的研究，所以現在還不敢說。
對銀行來說，高鐵的風險最主要在於政府能不能有某種程度的保障，因為政府已經答應，在發生問題的時候，以不低於銀行貸款的總額去購買，這無形中對銀行貸款有相當的保障，這也是我們覺得應該參與貸款的原因。
為什麼我們如此重視風險，不管當初得標的條件如何，兩個團隊(註：指得標的台灣高鐵報價低於中華高鐵)的報價相差一千多億元，這一定是某種計算方式有落差， 兩邊都有專家，其中應該有更充分的資料來 support 才比較能說服人，這也是我們對台灣高鐵投資意願不是很大的考量。
人事、辦公室精簡 第一年就可以賺錢
問：聽說台灣工銀第一年就可以賺錢，何以如此樂觀？
答：第一、我們的用人非常精簡，雖然用人精簡，卻都是高水準的人才，一半是碩士、十分之一是博士。我們現在目前的正式員工只有一百五十個人，這和其他銀行比是非常少的；第二，我們所用的辦公室空間也非常精簡，分行只有一個新竹分行，那個分行還是在三樓、不是在一樓，我們在信義計畫區的總行是從一到三樓，本來我們連一樓都不打算租，不過因為信義計畫區要改變土地使用區分、但還沒有通過，所以我們必須一起租下來，否則我們也不需要一樓的大廳、二、三樓就夠用了。
而且，我們的資本額比較大，有二百三十億元，而平常的費用並不大，包括人事及房租，頂多二千多萬元，所以未來我們的資金可以做比較有效的運用。
商業銀行要求「大」，因為它的收入來源是放款和存款的利差，現在利差愈來愈小，大約在三％左右，如果計算 overhead 固定成本，包括人事、房租等等，大約在一％到一．五％之間，扣掉這些以後，再扣掉壞帳準備，目前壞帳準備在一％以下，是還沒有的，如果壞帳多一點，盈餘就泡湯了。
我們對授信品質的要求是非常非常高水準的，因為我們授信的 size 不大，未來也不會太大，因為我們的資金來源有限，不能收個人存款，一定要跟我們有往來的法人客戶才能存款，所謂往來指的是授信和投資，除此之外就是保險公司和政府機構。
我們的資金來源要大， 必須要等到我們能夠有一個 rating，可以發行金融債券才有可能，這是我們資金來源的限制，因為資金來源有限，所以我們對授信品質要求很高，壞帳比率最高不能超過一％，這為我們將來產生了獲利空間。
問：和其他商業銀行相比，工業銀行還有什麼利基？
投資收益標準至少二○％到三○％
答：另外，一般銀行是有存款才有放款，但是我們正好相反，我們先有放款，再根據放款的性質、大小去找存款，所以我們沒有 idle fund、爛頭寸的問題；如說很多聯貸案都會用到開發基金或是郵匯局基金，這時我就可以根據我的資金需求去申請。
其他一般的情況，則是我根據貸款的短、中、長期及利率，去找我們的資金來源， 比如說一筆十億元、三年的放款， 我們就要去找一個三年期或類似的存款來match，這樣的情況保險公司就很適合； 假如我們要做短期放款，就要去找活期存款，所以我們對於資金的配對非常重視，這是以後主導工業銀行獲利的一大關鍵。
另外的一個獲利重要來源則是投資收益( capital )； 我們的作法是十件資案失敗三件都沒有關係，這跟商業銀行放款不一樣，十件虧個三件就是三○％，因為 spread、 利差的獲利空間東扣西扣以後只剩下一個百分點， 這如何去cover 那三○％的部分；因為我們做投資都是抓二○％到三○％的收益率，才願意投資，這是我們對 IRR 投資報酬率的目標， 因為有這樣高的收益率，所以我們可以忍受三○％的失敗率。
不過，雖然如此，我們對投資案件的評估，還是像對授信案一樣的謹慎，所以我有信心我們的失敗率不會太高，只是我們可以忍受比授信案較高的失敗率。
問：台灣工銀未來的投資策略為何？
答：投資案分很多種，第一種是一開始我們就參與，當然這時資金成本比較低，但是風險非常高；第二種是經營了一段時期、已經成熟，我們看出產品有成功的希望，這時成本會貴一點，但是距離它上市上櫃的時間也比較短，可能只要兩、三年；第三種是幾乎已經進入快要上市階段，成本當然最貴，但是我們認定它的股價、產品以及產業會有更大的發展，這樣還是有投資價值。
對於這三種投資案， 我們會做額度的分配， 目前對於第三種、 也就是所謂的pre-IPO 的案子，我們會放最多資金，大概五○％，然後大概二○％到三○％放在第二個階段，另外大約二○％放在第一階段的投資。
我們準備在二到三年內投完一百億元資金，這是第一個階段的計畫，然後慢慢增加淨值、擴大規模，再做更大的投資。
投資重點在資訊電子科技、網路，還有生化科技；至於對外投資方面，因為法令規定我們每一個對外投資都要個案核准，程序比較麻煩，所以目前我們的投資重點都放在國內。
先累積實力再做大案子
問：台灣工銀會不會出面主導 BOT 的案子？
答：慢慢的我們會去主導一些 BOT 的案子，但是， 在此之前我們還必須要累積多一點的實力，像中華開發已經有一百多個案件，潛在投資利益已經有一百多億元，在這種前提下去主導一個大案子，即使失敗了也沒有關係。
所以我們要先做累積的工作；目前我們投資的規模大概是每家公司一億元，我們會先投資三、四十家公司，這就是三、四十億元的資金，如果這些案子順利的話，應該可以在幾年內為我們累積二、三十億元的收益，有這個成績後，我們就會比較敢去主導一些大的案子。我們不會好高騖遠地說，中華開發怎樣、我就要怎樣，自己要量一量實力，他們現在的淨值已經一千多億元了，我們只有二百多億元，我們必須一步一步地把基礎打穩固、穩紮穩打。不過我們相信，我們發展的速度會比過去的開發性銀行來得快。
問：最近銀行合併的課題很熱門，開發性銀行有沒有合併的可能？
答：合併是一個世界的潮流，未來勢必無法避免。在台灣合併有幾種情況，比如說銀行和基層金融機構、信合社的合併，這是類似業務的合併；但是有很多是考慮不同業務的整合，例如日本三菱、日本興業以及第一勸業的合併，他們的合併方式是成立一個控股公司( holding company )， 然後把金融周邊業務類似的公司合併成子公司，例如商業銀行、信託業務、證券公司、票券公司、租賃公司，都把它在一個大傘下整合起來，以我來思考，我對合併比較傾向後者的方式。
商業銀行的合併，很多都是求 size 要大，分行要多，但是事實上在今天，銀行分行的增加，並不是絕對的必要，因為網路已經慢慢興盛，我們不主張客戶到銀行來，因為所有的資金往來都可以在電子網路上完成，需要到銀行時一定是要談投資、授信或是其他的業務，所以分行的重要性正在慢慢降低。
過去我在中國信託時就不主張分行盲目的增加， 但是 ATM 無人銀行卻不斷地設，現在證明這是對的。加上網路以後，將來這會變成一個趨勢，甚至以後你用家裡的 PC，就可以和銀行連線轉帳，根本連 ATM 中心都不必去了。
基於這個趨勢， 台灣工銀是台灣第一家用所謂中央控制式的開放式系統( opensystem )， 現在的模式是每個 PC 跟主機都要連線，但是開放式系統下的每台PC 都可以做很多事，到某個程度才連到主機去。 我相信開放式系統會成為未來的主流，商業銀行也會走這條路，不過這點我們很幸運，因為沒有過去的包袱，一般的商業銀行要把系統換掉要花很多的代價，相當不容易。
銀行電子化的程度，將是未來制勝的關鍵。
銀行合併以後的問題更重要
問：台銀與華銀或是台銀與土銀的合併，您的看法如何？
答：因為銀行獲利的基礎不一樣，商業銀行求的就是 size 大，所以最快的方式就是把同性質的銀行合併，一千億元加一千億元就是兩千億元，台銀、華銀等這些商業銀行要合併，就是這個目的，希望變成全球前一百大、甚至三十大，不，合併之後文化、人的互相調和是大問題，還有一個問題一定會產生，就是裁員( layoff )的問題。當年美國華友和漢華合併的時候，我去拜訪他們，他們告訴我，在這個合併中最大的效用，就是把三分之一的人員裁掉，這個效果就很明顯了。
所以在台灣，同性質的銀行合併，一定沒有辦法避免裁員的問題，公營銀行反正董事長都是政府派的，上層的人員比較沒問題，但是中下層的人員就會很嚴重了，合併以後如何處理人事的動盪很重要。 在外國金融機構要裁員很容易， 一紙notice 通知，明天就不用來了。但是台灣的社會心理不一樣，這要注意。
合併讓 size 變大，這點我同意，但是合併以後的工作才困難，像是電腦系統、文化、客戶存放款業務的整合，甚至有些相同客戶的授信額度會被縮減，這都是比合併更重要的事。
以後對銀行爭取客戶來說， 你能夠賣多少東西給他， 這很重要， 這是 corselling 的概念，根據美國的統計數字，一個客戶跟某家銀行有兩種以上的業務往來的時候，這個客戶就跑不掉了，所以如果你能夠賣給他很多種業務，外面怎麼挖他都跑不掉；所以我比較傾向一個控股公司去做合併。
問：你以前一直做商業銀行業務，現在做工業銀行，你自己覺得有什麼差別？
答：商業銀行管的分行多、人多，像過去中國信託，員工就有四千多人，現在不過一百五十個人，連商業銀行一個大分行的人員都比不上，剛開始我還有點不習慣，總覺得「怎麼一下子人這麼少？」不過，因為這樣，我可以更集中力量跟我的每個同仁溝通，同時因為每個人都有他的專長，我比較可以運用他們的專長來彌補我的不足。
在這裡我們注重的是團隊合作( team work )，當我們在拜訪客戶的時候， 我們是授信、投資、證券一個 team 一起去，不過，因為客戶要找我們談事情，常常不知道該找誰， 所以我們採單一窗口制， 不管是談什麼業務， 都找 teleader 做窗口就對了，我們對同仁也經常灌輸他們 team work 的概念，才不會像一盤散沙。
過去在商業銀行的時候，我也常想這樣做，許多人都經常說「不要本位主義、大家要合作」，但是從我進去談到現在我出來，還是一盤散沙，因為人實在太多，每個人的思想又都不一樣。但是現在台灣工銀相當不一樣，人不多又是新的組織。
還有一點，商業銀行個人客戶很多，以中國信託來說，有將近三百萬的客戶，其中有很大比例的客戶對盈餘很難產生貢獻，但是還是要服務他；現在台灣工銀大概只有一、兩千個客戶，所以我們對每個客戶都可以服務得很好，而且每個客戶都是有貢獻的、都是我們的衣食父母，和我們的關係比較長久。
不過，對於這些有貢獻的客戶，我們也不是每種業務都要賺錢，舉例來說，五項業務有兩項虧錢沒關係，我們從其他三項賺回來就好了；但是商業銀行不能這樣，這是 concept 概念不一樣。
問：目前已經有哪些案子在進行？
答：已經確定的案子是聯電一百億元的擴廠聯貸案，今年其他在進行中的案子還有三、四件，因為我們以後很大一部分的收益是來自主辦聯貸案的管理手續費一個一百億元的案子，雖然我們只貸五億元，但是手續費卻是用一百億元計算。過不了多久，我就要再請你們一次，來參加另一個簽約儀式。(微笑)
創業心理壓力很大
問：您以前在中國信託銀行的經營成績有目共睹，重新創業的心路歷程如何？
答：二百三十億元的資本，我得到很多朋友的支持，還有很多不認識的人來投資，對這些股東來講，我有很大的責任心，因為他們把他的信心、他們的錢寄託在我們身上，我們沒有好好表現是不可以的。 對於這些股東投資的 return，我非常在意，這是一個很大的壓力。
還有一個壓力是我們的同仁，他們都是各行各業頂尖的人才，他們放棄他們原來的工作到這裡來，我除了要讓他們有工作的表現和空間外，對他們的福利我們也很重視，因為很多人是放棄原有工作的高薪來的。
一般的企業家或創業者往往是追求金錢，但是我覺得企業對社會是有責任的，因為一個人在社會賺錢不單單是靠你的功夫，還有很多的因素，社會環境的安定背景很重要，簡單來說，經濟不成長，企業怎麼成長？所以未來我們會把每年盈餘提出一部分來做社會回饋。重新創業，我對這些方面自己感覺壓力很大。
問：您是老經驗了，還會有壓力嗎？
答：(笑)當然啦！壓力很大喔！
尤其是走入投資領域之後，和過去消費市場導向的業務很不一樣，比如說一開始就參與一家企業的投資，同時給它授信，接下來輔導它，經過我們承銷商的努力，我們讓它上市上櫃，以後我們的證券部還可以參與證券買賣，未來工業銀行做的是一系列的服務。過去商業銀行服務的是這一段、那一段的業務，那是沒有連續性的，現在是有組織性的服務，這很不一樣。
一百五十個員工
二億三千萬福利基金 五億認股 option
問：員工福利準備怎麼做：
答：為了一百五十個員工，我們準備撥二億三千萬元的福利金，作為基金，每年還會再提撥基金加進去；另外我們還會和董監事商量，請他們拿出五億元、也就是五千萬股給員工，分五年做認股 option，因為人少， 所以每個人分的就很可觀。
問：金融風暴會不會影響工業銀行的前景？
答：經過金融風暴，我反而覺得現在是工業銀行發展的好時機，因為一般企業經過風暴後，了解到好的商業計畫的重要性，不能 over expansion 過度擴張、over leverage 過度舉債，他們已經有警惕，這對企業主是很好的教育，這時我們進入，比較容易和他們溝通，有些家族企業過去什麼都要自己來，現在比較願意和我們合作，傾聽我們財務上的意見。
而且，在這個時候我們去參與初期的投資，我們比較能拿到低廉的成本，這是好的時機。
問：如此說來，前景看好？
答：我們今年開行後到年底這四個月，準備賺五億元，以後每年的盈餘希望能有倍數的增加。第一步的目標，希望三年內上櫃，以及拿到比較好的 rating 評等，那時我們就能發行金融債券，整個規模才可以更加擴大。另外我們也準備到國外設立辦事處，去引進包括類似生化科技等新技術到國內來生產，做創投以及技術移轉的事。
問：現在比過去忙嗎？
答：都一樣忙，但是我覺得現在忙得比過去有意義，投資銀行比商業銀行有意思；過去太多雜事、常常不知道到底在忙什麼，現在忙得有目標，所以覺得更有意義。
林百里、駱錦明都曾是超級業務員
駱錦明與林百里頗有私交，現在台灣工業銀行與廣達傳出許多合作計畫，其實一點都不令人意外，他們的淵源早在廣達發跡之前。
原來過去林百里在創業初期遇到困難的時候，中租集團一直幫忙他，後來林百里租下中租林口的大樓，就開始「發」起來了，駱錦明說，林百里認為林口大樓風水好得不得了，所以到現在雖然蓋了新大樓，但是還是不肯把大樓還回來，把子公司放在這裡，因為林百里說這幢大樓風水實在太好了。
日前在一個活動中，因為佩服林百里的刻苦創業精神，駱錦明還請來了林百里現身說法他白手起家的創業歷程。在駱錦明心目中，林百里是比任何企業家都有資格被稱為創業家的人物，他引述林百里回憶當年事說，林百里和同是香港僑生的廣達總經理梁次震一起跑業務，當時有種筆記型電腦模型很重，林百里因為比較瘦小只能背得動一個，梁次震比較高壯就背了兩個，兩個人就背著三個筆記型電腦全世界兜售找生意，廣達的事業就是這樣開始做起來的。
其實，不只林百里如此，駱錦明當年的業務員心酸也不遑多讓。他回憶當年年輕時當信託部副理時，因為沒有人知道什麼是信託資金，還有很多人以為他是去拉保險的，所以經常碰壁被人趕，「我是被人掃出來的」。
因為做業務挫折感很深，所以同事之間都互相打氣，駱錦明說，當時信託推廣部的同仁大約有十位，像現在中信投資的總經理陳世錦、中信銀的副總經理羅聯福等人，都是團隊成員。當時成員每天五點回到辦公室以後就聚在一起倒垃圾，叫做「心酸談」，把當天遇到的挫折講出來，大家再一起討論想辦法，有一個同事的客戶，找了十七次才談成，但最後卻成了最好的客戶；還有一個女同事最怕貓，卻因為要接近一個養了幾十隻貓的老太婆客戶，不得不去念貓經、硬著頭皮去碰貓，後來也拉到了這個客戶。
說起當年當業務員的往事，駱錦明覺得真是非常有意思；這些心酸的經驗後來集結成書，叫《有效的推廣》，為當年的業務團隊留下了值得記憶的印記，也為駱錦明「出身基層」的創業身分做了明確的認證。
