銀行間的合併案，就像嗑藥一樣，第一顆，暈陶陶的，吃多了，一次得吞兩三顆才過癮。至於合併的「併」發症有多嚴重，也像嗑藥一樣，永遠是當局者迷，旁觀者清。當局者迷，迷在合併後的銀行變大了，若能擠進世界百大，就更迷人。以財政部極力牽成的台灣銀行、土地銀行合併案為例，多了「大就是美」的憧憬，少了「大而無當」的警惕。
台灣銀行和土地銀行，都是台灣光復次年(一九四六)成立的金融機構，論年紀，台銀早生了三個半月，論資產，台銀比土銀多了七千多億元，比淨值，台銀更是土銀的將近三倍。橫看側看，土銀叫聲大哥，台銀應一聲「嗯」，理所當然。
原本兩家兄弟，現在打算住在一個屋簷下。做父母的財政部，說聲同意。老大哥台銀，分家前是老大，一個屋簷下還是老大，所以也沒問題。唯一犯嘀咕的，只有小老弟土銀，但處在民主時代，三票有兩票贊成，土銀的反對票，和廢票沒兩樣。合併後的台銀、土銀，到底會出哪些狀況？可以分家務事與外部的環境變化來討論。家務事方面，又以企業文化融合和人事裁併最難搞定。
同樣從省屬跨到國營銀行，總行所在也只差兩條街，台銀和土銀的企業文化卻頗有不同。
台銀僚氣，土銀土氣
台銀是銀行界的龍頭，負有配合政策的使命，董事長又兼銀行公會理事長，非層峰欽點不可，這樣的環境幾十年了，說沒有僚氣，是騙人的。但僚氣一重，派系多，小圈圈更多，台銀歷任董事長、總經理面合心不合的傳聞，甚囂塵上，就連副總之間，也曾有權力之爭=.'紅黑之別。反觀土銀，就柔順多了。以副總升遷的案子來說，土銀幾年來不乏空降案例，行員雖有不滿，但最後也都認命。在台銀，副總都是內升為主，空降部隊還沒下地，就被打成馬蜂窩了。
兩家銀行，一剛一柔，合併以後不是剛柔並濟，再完美也不過了。那又不然，一位土銀主管就表示，「認命不是拚命」，一語道破合併的前途暗淡。
其次， 合併在過去二十年來， 案子能愈做愈大， 最主要的原因在於綜效(syergy )， 簡單地說， 就是發揮一加一大於二的效果。 以日本三大銀行(DKB-Fuji-IBJ )的合併案為例， 要裁掉六千人，占合併後總人數的六分之一，人事成本可望因此降低，這就是綜效的一種。
台銀、土銀合併以後，會裁掉多少人？坦白講，一個都少不得。這可是財政部長邱正雄對台銀、土銀員工親口說的，要保障員工的工作權。台銀目前有將近七千人，土銀有四千八百人，這些員工幾乎都有公務人員任用資格，這個鐵飯碗，照理說，可以捧到退休，如果合併須以裁員六分之一為代價，就是一千七百人，這些人走上街頭，不只財政部頭疼，連行政院都不安穩。
不走人，原本一個人做的事，變兩個在做，試問，競爭力如何提升？即使以在職訓練輔導員工轉任其他職務，以兩家銀行的公家機關心態，也是行禮如儀，和適才適所仍有一大段距離。因此，台銀、土銀真的併成了，只有學西方「有錢好事」那一套，以優退方案裁汰不適任的人，才能談競爭力。當然，這又是納稅義務人付的錢。
台銀有近一千億的長期股權潛在利益
人的問題難解決，擱在一邊，先看錢吧。總計兩家銀行合併後的資產，有一千美元，這還不包括資產重估的部分。如此龐大的資產，如能善加利用，報酬率就算低到一％，一年也可以賺十億美元，折合新台幣近三百二十億元。
翻開兩家銀行的財報，台銀去年稅前淨利將近三百六十億元新台幣，土銀則剛跨過一百億元門檻(編按：台銀年報採曆年制，土銀則按政府會計年度編列)，加起來有四百六十多億元，報酬率還不錯嘛！再靠近一點，看清楚了。台銀八十五、八十六年的稅前淨利，都在一百五十億元上下，何以去年可以賺往年的兩倍多？原來，是靠賣老股來的。
台銀、土銀成立迄今，均已超過半個世紀，行舍多為自有，加上早年認購的股票(如三商銀、台企銀)，幾十年下來的乘數效果，相當可觀。其中土銀還罷了，老股有限，不動產雖多，但和台銀一比，差距不可以道里計。而台銀去年獲利豐厚，就是靠釋股收入挹注的。
根據統計，台銀去年長期股權投資的獲利，將近三百億元台幣，是前年的二．一倍，而這些老股還能對台銀的盈餘產生多少貢獻？標準普爾公司評估，還有九百一十億元台幣。
經營銀行的大環境很差，全世界走到哪裡，都是一樣，否則也不用併來併去了台灣的銀行招牌多過便利商店，五年來公營銀行的獲利率快掉了一半。拿台銀來說，五年前，淨利息收入占平均資產的比重還有二．二六％，去年剩下一．三六％，土銀去年雖有一．八％，但觀察其定期性資金的比重超過八成，一旦利率漲升，土銀的淨利差能否超越台銀，猶待嚴酷考驗。
這並非台銀、土銀的特有現象，老銀行大都有這個困擾，也都體認到分散獲利來源的重要性，但體認歸體認，五年來台銀非利息收入占平均資產的比重不超過○．二％，土銀高一點，約當○．七五％。
淨利息收入不爭氣，非利息收入趕不上來，一般上市公司還有營業外利益做靠山，台銀、土銀卻連提都不敢提(去年度是營業外虧損)，而且就算有賺，也不敢大賺，以免招人物議。
直接金融是最大的挑戰
招了了財的台銀、土銀，近幾年來的淨值報酬率開始向一○％靠攏，資產報酬率幾乎過不了一％的門檻，如果將經重估的資產併入計算，只怕數字更難看，也因此， 標準普爾預期台銀短期內的資產報酬率仍將低於一％， 儘管它去年的 ROA達一．八％，ROE 超過二五％。
如果說最壞的情況已經過了，經營者還可以鬆口氣，恐怖的是，終結銀行的序幕才剛拉開，直接金融市場正用著大榔頭，死命敲打每一個銀行家的腦袋。
上市上櫃公司近幾年來，已體會到直接金融的可愛。總的來說，每三塊錢資金需求，就有一塊是走直接金融的管道，等信用評等制度在台灣生了根、結了果，台灣就像美國一樣，連中小企業都不太需要倚賴商業銀行。
根據日本國家經濟研究院的調查，日本在金融改革( Big Bang )以後，向直接金融市場籌資不只是大商社的特權，未來也將擴及到中小企業，不出幾年，日系銀行的國內授信會減少三到四成，至少也要掉二成。
回頭看台銀、土銀，前者做政府生意，後者走不動產路線，有人稱之為互補性，因此合併有利。
隨著環境的變動，「互補」也有程度上的差異。比方說，以前美東和美西有區域上的互補性，但把網際網路的新科技納入以後，區域的互補程度就降低了。
再以業務做例子，台銀、土銀十年前要合併，業務上或許有互補性，現在的互補，談的是商業銀行和證券、保險之間的整合，並非硬在商業銀行的範疇裡畫圈圈。更況，兩家同樣都有政府機關和公營事業的貸款，同樣也對民營企業授信，所的只是比重不同而已，唯一可以差異化的建融和房貸業務，偏偏又缺乏需求面的支撐。試問，這樣同質性甚高、差異化又不看好的合併案子，前途在哪裡？
對於日本三大銀行的合併，《亞洲華爾街日報》曾為文撰述，說明三家銀行或可藉此繼續苟活，但無助於基本面惡化的解決，或許可以為台銀、土銀合併案的借鏡。畢竟，合併不是問題的結束，如何整合出一家有效率的銀行，才是真正的挑戰。
