金融控股公司的設立，幾乎已成為金融業必走之路，但金融異業結合後的金控實力如何，令人關切。新光集團金融版圖重要幕僚、負責籌組新光金控與台新金控的台新銀行常駐監察人吳統雄認為，從基本面來看，最重要指標，是挹注金控母公司收益的子公司，子公司獲利的穩定度是維持金控公司配股能力的關鍵。
第一、華南、交銀為金控而金控
由這四種態度出發的金控，預期產生的綜合效益也將有不同。以第一波送件申請的十一家金控公司分析，一銀金控的主體為第一銀行，組合企業群有太祥證券、明台產險。整體而言，一銀金控的組合企業，除了明台在產險業規模不算小，對一銀有較多的貢獻外，太祥雖能給一銀證券交易代理業務，但市場占有率低，相對一銀規模而言，能發揮的效益較小。
對明台而言，則可透過一銀的融資系統進一步攻掠產險市場，所以從主體金融一銀而言，可說是純粹 「為金控而金控 」，實質效益不強。
華南金控旗下包括華南銀行與永昌證券，雖然彼此互補，但是永昌只是家中型證券商，對華銀而言看不出有特別用意。如果知道華銀與永昌大股東的私誼之篤，就不難看出這樁金控組合的目的。
同樣 「為金控而金控 」的，則是交銀金控。交銀與開發同為工業銀行，理應加入商業銀行才能分數倍增，但是交銀只配個同樣市占率不高的國際證券。對彼此而言，交銀本身的資本不如開發，全省分行家數亦僅二十九家，所以對國際證券的效益並不高，同樣的，國際證券全省據點二十二家，市占率一．三％，對交銀助益不大，因此交銀金控未來也需要加一個商銀，綜效才會明顯提升。
玉山是防禦型、開發是面子型
二、防禦型：玉山銀行為主體的玉山金控，企業群含玉山票券與玉山證券。由於這三家公司的規模與市場占有率不高，吳統雄認為，這是一家標準的 「防禦型金控公司 」，原因是霖園集團一直對玉山銀情有獨鍾，為避免玉山銀遭霖園鯨吞蠶食，組金控無異於架高股權收購的門檻。
因為霖園集團只要吃下玉山銀二五％股權，就可納入金控，但是，一旦玉山成立金控，霖園必須吃下五成以上，才能擁有主導權，大大提高成本，因此，就算霖園不放棄，收購股權的工作也得從頭來過。
三、面子金控：當初催著財政部盡速訂定金控立法、找尋組合對象也最積極的中華開發金控， 「勉強 」趕在十一月一日送件申請，組合的對象也只是家中小型券商菁英證券，因此中華開發金控也是家為了面子而組的金控公司。
但深究中華開發的發展模式，吳統雄認為，開發初期雖然只找了家中小型券商，但以其投資銀行的身分，未來仍會透過轉投資方式併入其他金融機構，預計在第二波金控申設、即明年下半年起，開發董事長劉泰英可能會大舉加碼證券、保險與商業銀行，好讓他的工銀配上商銀等行銷體系，如虎添翼。
日盛金控是以最近換上新招牌為 「日盛國際商銀 」的寶島銀行為主體，並外加日盛證券。雖然自家人合組金控的好處，是文化融合度高，做起事來不會兩人三腳，但是日盛國際商銀體質之弱是不爭的事實，難有多少獲利可以讓控股分公司分享。
日盛證券雖不差，但證券業是個看天吃飯的行業，損益常常大起大落，如果金控的投資收益主要來自證券子公司，也將造成金控公司本身獲利不穩。
台新、大安銀行合併 拉近與中信銀消金距離
四、綜效金控：第一波獲准申設的六家金控鳴槍起跑後，最被看好的金控公司，除了開發與華南偏屬 「為了金控而金控 」外，其他四家為求發揮綜效而設的金控：建華、富邦、中信銀與國泰，以富邦金控最亮眼。
吳統雄解釋，富邦金控跨足 「人壽、銀行、證券 」三塊，金融商品線最為完整，而且自家子公司經營的情況都不錯，融合後也不會有文化適應問題，最重要的，是富邦集團本身就是行銷導向的企業體，交叉行銷產生的綜效不容小覷。
建華與國泰金控也頗有潛力。走了一陣子企業金融路線的華信銀行，可透過建弘證券加速耕耘消費金融市場；國泰金控組合中的群益證券是張很不錯的王牌，外加匯通銀行與國泰人壽的行銷通路，未來交叉行銷的綜合效益應有一定水準。
中國信託金控的實力亦值得期待，主要是中國信託商銀與中信證券不論在業績或行銷上都表現傑出。只是這兩家子企業對控股母公司而言沒有特殊的加分效果，如果要進一步增進爆發力，中國信託金控應該再仔細考量其他異業的結盟。
至於未在第一波核准名單之列的台新金控未來的潛力，吳統雄認為，如果只是 「台新銀加台証證券加台新票券 」，就會與中國信託一樣不具特殊效果，所以吳東亮後來才會找上大安銀行董事長高志尚談合組金控，因為除了大安銀有穩定的收入來源外，制度仿台新銀走區域制的大安銀近兩年搶攻消費金融市場亦不遺餘力，兩家銀行結盟後，在銀行消金市場上將可拉近與中信銀的距離。
