中聯信託去年大力轉銷宏國集團等的壞帳，造成九十年每股虧損二．○七元。繼拋棄宏國集團「包袱」後，中聯的經營團隊今年初更進一步進行大幅度組織改造，成立全國最大的債權管理部，精簡四分之一人員，一度瀕臨擠兌危機的金融機構，如今生機乍現，股價也似乎在二．五元附近止穩。
今周刊問(以下簡稱問)：先從組織再造談起，中聯原來的業務比較接近商業銀行，人員也有五百六十人，如果以後要改制為工業銀行，人員不需要那麼多，應如何調整、精簡？
關掉三間分公司裁減一百四十人
陳慈乾(以下簡稱陳總)：我們現在已經少了四分之一的人員。原來分公司十九家，加上總行營業部，總共二十個，去年關了三家，人員少了一百四十人，現在剩下四百二十人。
孫致中(以下簡稱孫)：工銀分行數沒有那麼多，所以，我們現在慢慢把授信集中，過去中聯的問題集中在房地產，人員的管理壓力也不大，即使面臨新銀行的壓力，也沒有調整，現在調整成十七個分行，而且只有九個分行做授信，把授信集中，專業化，剩下的分行吸收存款，可以保持彈性，萬一改制不成，可以走商銀或是信託公司。
對中聯來說，過去房貸多，是從建築融資而來，並不是消費金融專長，所以，消費金融的人力是不夠的，我們必須放棄。另外，因為資金成本高，如果營運成本能下降，就可以彌補過來，因此，我們暫時做企業金融，而不走消費金融領域。
楊子江(以下簡稱楊)：我們二十個營業單位，關掉三個，工銀最多只有十個分行，本來我們準備繼續關，但是，分行家數太少，吸收的資金會有問題，對現階段來講，資金很重要。我們把授信方向移轉到製造業，員工的訓練還不夠，因此，成立區域金融中心，把授信集中起來。
另外，我們提拔很多三十五歲到四十五歲的主管，我們不敢把他放在大分行，就從小分行做起，從吸收存款的業務做起，做得好再調到大分行做授信，這是我們組織再造很重要的一環。
問：員工的平均年齡、年資多少？
陳總：平均年齡大概四十多歲。
問：今年有再進一步精簡的計畫嗎？
陳文林(以下簡稱陳董)：現在我們個人信託基金所占的比重很高，九百多億元，但改制工銀以後就不能做了，可是現在營運還是需要資金，所以，人員再精簡的空間有限。
孫：今年我們的業務縮減不是重心，應該是把整個資產重組、活化，不再失血，把授信的績效做出來，今年我們對授信的成長有一定的期望。
陳董：這次改造最重要的是員工心態的改變。面對新的挑戰，員工還說，平常很忙，禮拜六、禮拜天可以來接受訓練，這就是很不容易的事。
全國最大 AMC 在中聯信託
問：這幾個月增加的放款有多少？
陳總：八十九年放款往下掉，目前已經穩住了，有幾個聯貸案，包括日月光、廣達、潤泰紡織、和信電訊，自己做的也有，最近半年放款額度大約二十億元左右。本來我們不動產放款占總放款七成，經過一年多來的努力，現在降到四五％，不動產授信已經不做了。
楊：一般認為信託公司業務比較窄，但是，有時候，企業面臨比較不利的環境，會逼出一條生路，像消費金融做得最好的中國信託，信用卡最成功，就是以前信託公司快要生存不下去，結果，它走當年最難走的路，逼得中國信託在消費金融搶下第一名。中華開發也是活不下去，結果，走了另外一條直接投資的路，這條路也是別人不要走的路，結果，它也走出了一條路。
同樣一個觀念， 我在想，將來台灣 AMC (資產管理公司)最成功的可能是我們中聯信託，因為我們是被逼出來的，天無絕人之路。這個業務非常寬廣，不良債權的處理在全世界是很重要的事，而且，利潤非常高。
論專業，我們去年成立全國最大的債權管理部，有三十個在房地產非常專業的人在負責；論資產，別家 AMC 資產拿不到，我們家裡面就有三、四百億元。 我們這三十個人，有帳戶管理員( AO )、有法務人員，一個帳戶管理員配一個法務人員，都是從各分行抽調過來的菁英。把人架好，分工分好，哪些可以自己處理，哪些可以委外，先進行分類，再進一步處理。
等到經驗有了，我們就可以開始外接業務了，以後是利潤中心。不良債權在會計上不是利潤，但是，實際上是採利潤中心。
孫：我們把不良資產當成生意來看，這個大部隊，目前看起來是走在所有銀行的前面，我們還有獎金制度。
楊：我們把中聯的缺點當優點來發揮，人家說我們逾放很多，怎麼把負債當成資產，可能是我們將來的核心業務，各國不良債權都是不動產為主，中聯在這方面有優勢，我們有人才。
催收壞帳一塊錢 就是賺一塊錢
問：去年打了一堆呆帳，今年還會再打嗎？
孫：中聯前年底銀行團就已經進駐，那年銀行團就打了八十多億元壞帳，去年又打了三十億元左右。
問：今年的損益情況如何？
楊：應該可以小賺。
孫：這兩年大虧都是提存大筆的備抵呆帳，今年還是準備再增提六、七億元左右呆帳準備。
楊：除了不良債權之外，債券我們有兩百多億元，另外，股票的交易、承銷業務，加上不生利資產的活化，我們不良債權已經都打掉了，只要催收一塊錢回來，就是賺一塊錢，加上存放業務少虧，就能賺錢。
孫：我們把股務代理、信用卡業務全部結束掉，這也是組織再造的一部分。組織再造最大的困難就是文化的調整，中聯因為十年前有過好光景，所以面對的壓力不大，現在無法跟一線銀行競爭，還有管理問題，過去中聯的管理方式比較中央集權，都集中在總行，分行的功能不彰，人治色彩重，造成中聯面對困境時，能力不足。
目前看起來，已經有很大的不一樣，像我們剛來的時候，同仁只要時間一到就下班。我剛來的時候，給了他們壓力，因為我習慣很晚下班，但是，現在不一樣了，很多單位，像債權管理部，每天六點、七點，像菜市場一樣，我下班時間到了，走出去一看，辦公室很熱鬧，不少人正在討論案子、開會，整個就動起來。這個部門是去年十一月初才成立，人員十二月才全部到位。
孫：中聯最可愛的地方是已經開始在動了，今年我們要求債管部要收回一百億元，讓這一百億元可以開始繳息。
去年十七個營業單位，換了十二個經理
問：除了債管部，還有其他新成立的部門嗎？
孫：把總行的職掌重新調整，以前分公司沒有訂作業制度，現在分公司業務人員一定要占一定比重，透過電腦系統，簡化人力，他們也慢慢習慣利用假日出來上課、受訓，由中華開發提供訓練課程。去年十七個營業單位，換了十二個經理，都是內部調整，沒有從外面找人，把年輕、有經驗的人找來。
另外，建立大家一體行銷的觀念，如果有哪個客戶不願意見你，可以找總經理、董事長、副董事長去，靠這樣的方式，授信案成長很多，剛開始大家不是那麼熟悉生產事業，沒有關係，慢慢磨練。分公司的經理是偏重在管理，即便一、兩年內無法馬上改制為工銀，自己也可以生存下來，只要我資產整理得越乾淨，錢才會進來，沒有競爭力的組織誰要。
以我們外人來看，中聯員工單純、資產單純，雖然逾放很多，但是，只要沒有人為掏空，中聯的實質資產遠大於市價(股票市值)，它不像其他銀行淨值是負值。
楊：一定要有團隊進來才有用，我們人事的改造，還有一個很重要的就是職務、職級分開，銀行裡面，像中聯過去一定要十三職等才能當經理，當了經理做不好，還是不能拉下來，還要幫他安排一個相當於經理的位子。現在我們把職務、職級分開以後，經理從十到十三、十四職等都可以做，經理的人選一下子多了很多。
孫：我們薪水有相當的比率是放在主管職務加給上面，如果你不當經理，調回總行，是一個專員，不但沒有加給，還給科長管，變成科員。
有團隊就有資金
比較積極的做法是沒有職等的，照年度的考績來做。但是，中聯還不能這麼做，所以，採漸進式的，把職等拆得很細，表現好的可以進七級，表現差的今年不進級。表現好的人，薪水的回饋多，如果我把他放在重要職位，因為公司的倫理還在，所以，不可能一步升天，但是，我要你擔任重要職位，我職務加給給你，這樣有鼓勵效果，我們在宣導時，同仁都很願意接受。
問：信託資金有九百億元，淨值一百億元，總共一千億元資金，授信的組合大概有哪些？
陳總：連保證大概七百多億元，授信六百多億元，債券兩百多億元，股票二、三十億元。
問：委託經營的契約簽了兩年，現在已經過了半年多，也就是說只剩下一年半不到的時間，這個團隊就要離開了？
楊：可以續約啊。
陳董：只要改制為工銀，情況就不一樣。
問：您預期兩年期滿可以達到這個目標嗎？
楊：應該可以。
陳董：我個人認為，改制工銀今年是關鍵年，否則剩下一年半左右時間，會太趕。
楊：平心而論，改制當然很好，但是，即使不改制，或者是改成商業銀行，或是維持信託公司，問題不像外面想得那麼大，今天改成商銀，存放當然很難跟商銀競爭，但是，在今天的架構下，我們又有債券的執照，又可以做承銷、又做股票交易、又有 AMC，不改也可以賺錢，改成商銀，把商銀的業務做得小小的，把股票、承銷、債券做大一點，也可以賺到錢，看你怎麼經營。
問：將來如果有新資金進來，會很在意這個團隊是否繼續存在？
楊：我要強調一點，人比資金更重要，資金是跟人走，假設這個人要來投資，他一定要團隊。如果沒有團隊，他一定要跟現有的人合作，以我的經驗來看，錢是跟人走。
