二月十八日台新銀行、大安銀行正式合併，台新金控股票掛牌立刻贏得滿堂彩，外資法人甚為捧場，大買一萬七千多張，約占當天兩萬一千多張成交量的八成，原因無他，兩家銀行在合併前大幅提列壞帳，大安銀行提列高達一百五十億元壞帳準備，相當於大安的資本額，一家銀行一口氣提存一個資本額的壞帳，是台灣金融史上僅見。
吳東亮說，由於壞帳清乾淨，今年預估每股稅前盈利二元，比過去還要賺錢。我們來看看已經完成全國第一個銀行合併案例的吳東亮，談這件合併案的種種創舉。以下是專訪內容：
《今周刊》問(以下簡稱問) ：金融控股公司是台灣金融業發展的一個重要變革，董事長如何掌握這個新的契機，讓台新集團發展到一個新境界？
吳東亮答(以下簡稱答) ：金控在國外行之有年，在台灣是全新，大家都在摸索。台新的作法跟別人不一樣。我也在思考台新是不是要做金控，因為金控是一個世界潮流，不管是跨業經營、綜效都是長期目標，我們算了一下，不談大安，如果跟台証合併的話，一年的綜效會有十億元，可是這要很努力去做，要平台整合，這些都是好處，但是，都很複雜。
今年逾放比降到二．二五％
因此，台新一開始就鎖定要找一家同業合併，原因是，第一，銀行本身很小，我們有一個很好的經營團隊，很幸運地我們找到大安銀行。合併以後，我們今年的盈餘目標從來沒有這麼好過，我們估計每股稅前盈利二元，每股稅後純益大概是一塊六、一塊七，是其他金控沒有的。
問：為什麼會特別賺錢？
答：台新是一家好銀行，很賺錢。大安表面上問題很多，但是，這幾年來勵精圖治，企業金融的問題都是以前的事，台新也是一樣，企金也有問題，也是以前的事，現在放款都沒有問題。這幾年我們都轉到消費金融，成為主要的收入來源，大安從我們這裡找人過去，也衝刺消費金融，現在帳上已經有五百億元消費金融，占總資產三成多，台新消費金融約占總資產六成，以去年打呆帳的情況來看，企業金融幾乎都不賺錢，獲利都來自消費金融。
問：合併前提了多少呆帳？
答：兩家一合併，我們做了全中華民國金融史上沒有人做過的事，都是大量提存呆帳準備，大安提存了一百五十億元，台新提了六十億元，合起來之後，我們的呆帳準備有兩百一十億元，占不良資產九五％，等於每一塊錢逾放有九毛五的準備，所以，這是一家相當乾淨的銀行。
合併之後，我們的逾放比有五％，但是，我們呆帳準備提存接近百分之百，一跨入今年後，我們的逾放比會降到二．二五％左右，而呆帳準備占不良資產還有七五％，所以，我們的資產品質相當好，幾乎是零逾放。因為把過去的包袱丟掉以後，本來台新就很賺錢，大安調整以後，也有利潤進來。
一半股票、一半現金 合併後資本額未膨脹
問：台新、大安合併除了換股比例之外，還搭配購併，可否說明一下情況？
答：我們跟大安合併之後，如果百分之百合併，會讓股本膨脹太大，每股盈利會降低。所以，我們跟大安談，一半現金、一半股票方式搭配，可是那時候法令上很不好做，所以，我們想了一個變通辦法，跟金融局申請，同意我們以合併為前提，特別准我們買大安二五％股權，所以，我們開始進行購併。
我們在核准函出來以後，就開始買大安的股票，買到最後，其實差額不大，可是，證期會說既然申請了，就要執行，事實上我們的目標是要買到三五％，如果購併能夠成功，會超過三五％，但是，因為市價上來，所以，透過集中市場買到的股份並不多，購併失敗。
後來，有些大股東要賣，所以，我們也買了下來，加起來達到二五％，我們買大安，大安也買我們，效果是一樣的，大安買我們比較少，大概五％，我們買了一五％，五％的效果等於一○％的效果(台新、大安換股比例為大安二股換台新一股，合併時相互持有的股份可註銷，大安持有台新五％，合併時台新可註銷五％股權，效果等於大安減少一○％股權) ，所以，大安的股本降了二五％才進來台新，大安本身也有資金( cash flow ) ， 這是很縝密的規畫，中華民國從來沒有人這樣做過。
問：也就是今年每股稅前盈利二元是台新合併大安後的綜效，不包含台新票券、台証證券？
答：對，因為他們都還沒有併進來。
問：目前銀行十分積極透過資產管理公司( AMC ) 來處理壞帳， 台新有沒有這樣計畫？
答：有，我們現在已經和一家澳商聯盛資產管理公司( Lend Lease ) 談好合組一家新公司，股權台新五一％、澳商占四九％，約已經簽好了，公司正在籌組當中。至於何時會賣資產，就看價錢了，因為我們已經大幅提列呆帳，比較好談。
大安董事會、管理階層都支持合併
問：台新合併大安，大安是消滅銀行，員工是不是比較難調適？怎麼來面對？
答：我過去接觸過幾家銀行，大安是最容易成功的。大安董事會支持這個案子，我以前碰過的案例，董事會支持，管理階層不支持，如果管理階層想跟人家合，董事會不同意，那也不要談了。
大安是董事會、管理階層都有這個意願，另外，大安這幾年做了很多組織改造，跟台新很像，現在組織要納在一起比較簡單，接下來是人的問題，人的部分最困難，為了做人力的整合，我們特別找了一家顧問公司做中立的第三者來規畫，合併給管理階層很好的機會，等於我們手上有兩組都是很好的人，我們可以挑最好的人來主導。
問：合併之後，將來的業務重點是什麼？
答：從我們人事調整可以看出我們的方向。原來銀行總經理(王文猶) 是企業金融出身，這幾年他把企業金融整頓得很好，新的總經理(謝壽夫) 是消費金融出身，所以，我們把王文猶升到金控當總經理，謝壽夫擔任銀行總經理。
問：原來大安的高層有多少人留下來？
答：趙總經理(大安銀行總經理趙元旗) 我本來希望他留下來，但是他自己有安排，董事長高志尚擔任金控監察人，監察人焦佑倫當金控董事，銀行這邊高先生還是監察人。
同業合併綜效比異業合併高
問：台新金控將來的發展方向是什麼？
答：以台新大安合併的經驗來看，我希望這個經驗成功的話，可以將平台擴大，把同業合併進來，同業合併的綜效會比異業結合大，最重要的是我們的市占率要上來，市占率上來，跟別人談才有機會。所以，今年度最重要的是要把這件事做好，如果市場肯定我們，股價上來，我們往下走的機會很多。
問：外界一直很關心台新、新光各自成立金控，將來有沒有進一步整合的可能？
答：我老哥(新光人壽董事長吳東進) 講得很清楚，兄弟各自爬山，到山頂會合。外界常常拿這個當題目，我這樣講好了，我們有一家公司叫台新保險代理人公司，去年賣了三十幾億元保險，這就是所謂的銀行保險，裡面六○％是賣新光人壽的保單，新壽給我們存款，業務上的配合很緊密。
問：金控強調交叉行銷，台新在這方面的布局如何？
答：不管有沒有金控，我都在做交叉銷售，台新賣保險、賣基金都是前幾名，去年海外基金銷售我們排第二名，前年最熱賣時，賣了一百二十多億元，以金控來講，別人要整合、要交叉銷售，平台建立，人的訓練、觀念的導正，要花很多時間。
可是我們的銷售團隊有三百個人，我們分行坐櫃台的人很少，都在做業務，賣基金、賣保險、賣信用卡，這些交叉行銷的業務本來就在做，我們對外很少講，這是為什麼我們的手續費收入占一五％左右，在國內銀行算是很高的，如果法令鬆綁，我們還要繼續往上拉。
三百人銷售兵團
問：談談台新的三百人銷售團隊。
答：我們把客戶分成三級，頭等艙、商務艙、經濟艙，像飛機一樣，有不同的需求，貴賓理財是三百萬元以上的客戶，個人理財服務三百萬到五十萬元，去年又開辦十萬元，客戶只要來都有專人服務，針對不同需求有不同的產品、不同的優惠，希望客戶跟我們一起成長。我們同仁很辛苦，不是每一個人都能做銷售人員，要考執照。
問：哪種金控會成為台灣金融的領先者？
答：你問我，我一定要說銀行，哈哈哈。因為國外也是一樣，銀行才是一個銷售中心，我們合併以後有八十八家分行，這個平台如果架好，我什麼都可以賣。將來個人理財( wealth management ) 是銀行最重要的業務， 將來我們如何對客戶資產分配做建議，客戶不一定要存錢在我這裡，可是錢可以從我這裡出去，這叫資產管理，這種交易對銀行最好，有手續費收入，沒有風險性資產，這是成敗的關鍵。這是一個利基，這一塊保險公司比較不容易做，因為銀行是一個銷售平台。
