成立二十五個年頭的中租迪和，雖然年年賺錢，但面臨企業外移，業務量減少的壓力，而陷入獲利下滑的困境。但這樣的變化，同時也帶給中租迪和新的契機；因此，如何掌握既有客戶的動向，並協助中小企業外移，就成了中租迪和「危機中的新生機」。
不過，陳鳳龍也認為，這個危機並不容易度過，風險也相當大，以前風險著重在確保台灣債權，而外移後的風險，則除了債權確保外，客戶的營運難掌握，也是一項新挑戰。
從雙品牌制到合併 以提高效率
中國租賃在民國六十六年成立時，資本額僅三千萬元，初期只做機器的租賃業務，直到六十九年再成立迪和公司，做起車輛及機器設備的分期付款業務，雖然形式上有些許的差距，不過實質上，兩家公司都是做融物、融資。
由於當時的租賃市場成長飛快，七十年中瑞租賃進一步因應而生，形成自家人出現兩家同性質的公司，採雙品牌策略，目的是為了要快速擴充市場占有率。
陳鳳龍表示，當時雙品牌策略確實奏效，市占率迅速拉到五成；不過，隨著同性質的公司不斷崛起，使得該行銷策略暫告一段落。因此八十五年，中國租賃與迪和公司合併，成為中租迪和，另外，八十七年再與中瑞合併，整合所有的資產以利提升效率。
中租迪和的業務面，包括租賃、分期付款、原物料及機械的貿易、車輛分期、投資及個人消費等等；地理區域則分布在台灣、洛杉磯、泰國、菲律賓及馬來西亞；客層則以中小企業為主，同時也有些許的公營企業。陳鳳龍指出，例如合作金庫、郵局及台灣證券交易所等均曾是中租迪和的客戶。
其實，陳鳳龍也不諱言地說，近年來，多數中小企業都移往大陸，中租迪和因應之道則是成立目前僅有三名人員的「大陸工作小組」，以了解客戶的動向，同時也可掌握客戶擴廠時所需資金的機會。不過，經營上最困難之處，依舊是中租迪和在大陸並未設立公司，無法有效解決債權確保的問題。
「隨著客戶的外移，中租當然也會評估，不過至今還沒有既定的時程表。」陳鳳龍說。他認為，前進大陸有四個因素須解決，第一、你面對的是哪一個市場？是台商？還是當地企業？第二、資金來源一定要充裕；第三、債權要確保；最後則對於大陸法律必須深入了解，謹慎評估。
做租賃這一塊，最怕的就是壞帳。這些年，整個金融機構的逾放比不斷地拉高，中租迪和也有攀升的現象，因此，去年六月開始，中租迪和全面改採月審的制度，實施短短一年半的時間，即有不錯的效果。
然而，中租迪和逾放比到底有多少？陳鳳龍則相當有技巧地回答，每家銀行計算標準不一樣，好比說中租迪和就非常嚴格，客戶一天沒繳利息就算逾放，所以很難做比較，中租的逾放數字，以銀行的標準來算的話，大概介於好銀行與差一點的銀行的中間，約在二％至八％。
採月審制 一天沒繳息即列入逾放
八十七年中租迪和合併後，人員明顯從六百多人減到四百多人，有員工認為，這是一個警訊。面對此疑慮，陳鳳龍也澄清，中租迪和合併後，資產的確稍有調整，人員則在自然的淘汰下，多少有減少，但絕沒有刻意裁員的動作，公司這幾年也都保持獲利狀況。
他說，今年的財測應該跟去年差不多，在投資方面較難期望，也難有好表現，反倒是本業的獲利比較好。他也表示，中租在投資方面，不著重在股市的短期投資，而著重在客戶的新事業，也許它經過三年五年會上市上櫃，屆時就獲利了結。
二十五個年頭，對中租迪和來說，營運的日子不算短，更值得一提的是，它年年都獲利。也因為這個紀錄，執行長辜仲立及陳鳳龍的責任更大。但不可諱言的是，近幾年中租迪和的獲利能力有逐漸下滑的傾向，因此陳鳳龍提出未來的經營重點，以扭轉頹勢。
他表示，未來工作的重點有幾項：一是廣闢資金來源管道，未來應收帳款的債權，會朝債權證券化發展，這是未來一年或一年半要考量之處；第二、風險篩選的能力必須提高，同時還要準確及快速地抓到客戶；第三、行銷技術的提升，要有管理計畫，目前正在研究如何深耕舊客戶，讓舊客戶往來的項目更多，這樣的做法，成本最低。
/小檔案/
中租迪和小檔案：
成立時間：民國 66 年 10 月 18 日
董事長：黃明富
執行長：辜仲立
總經理：陳鳳龍
資本額：53.38 億元
員工人數：467 人
近三年來的每股盈餘： 0.93 元（ 2001 ）； 1.53 元（ 2000 ）； 1.44 元（1999 ）
