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從下市到二十五倍超額認購 P.98

從下市到二十五倍超額認購 P.98

郭庭昱

金融風雲

華新 華邦 彩晶掌門人

2004-03-18 16:10

今年二月十九日,日本新生銀行( Shinsei Bank )在東京證交所掛牌上市,當天股價大漲五八%,這家四年前背著六千億台幣壞帳的爛銀行,經過改造,首次公開發行就締造了二十五倍的超額認購,它的成功故事給台灣金融業什麼啟示?

新生銀行二月上市後成為市值三.五兆元的銀行,四年前大膽買進新生銀行股權
的 Ripplewood 控股公司等外資法人,成為最大贏家。這些外資在二○○○年以
大約十億美元的代價取得新生銀行股權,在引進新團隊改革成功後,目前新生銀
行的市值約達一百億美元,短短四年內,外資獲利將近十倍。

新生銀行的成功上市,讓歐美購併基金對亞洲金融業趨之若鶩,一掃泡沫經濟及
九七金融風暴的陰霾。

名為「新生」銀行,確實是經過一番置之死地而後生的過程,在今日風光上市的
背後,也曾走過不見天日的死亡幽谷。這家有五十二年歷史的銀行,前身是日本
長期信用銀行( LTCB ),成立於一九五二年,因為七○年代日本經濟快速成長
而坐大,公司曾在東京及大阪證交所上市,但隨後面臨九○年代泡沫經濟衝擊,
並於九八年秋季破產、收歸國營,股票黯然下市。

第一步
請出八城政基改良體質


隨後日本政府將部分股權出售給美國投資基金 Ripplewood Holding (為私人投
資基金),接著重新增資,引進奇異資本( GE Capital )、花旗( Citigroup
Ltd )、 瑞士銀行( UBS )、 德意志銀行、 Mellon 金融公司、 Banco
Santander Central Hispano 等公司資金,並更名為新生銀行。

在新投資團隊邀請下, 當時剛從日本花旗銀行總裁一職退休的八城政基(
Masamoto Yashiro ),以七十一歲高齡出任新生銀行會長兼社長。


當時新生銀行是日本第五大銀行,在一.九兆日圓巨額壞帳(約一七五億美元或
六千億台幣)的壓力下,奄奄一息。企業與零售客戶數目減少四成,企業放款這
項傳統核心業務不賺反賠;銀行的資訊基礎設施與日本同業比較也相形見絀。

除了孱弱的經營體質外,新生面對外界極大的壓力,因為新生是第一家引進外國
資金進行重整的銀行,在經濟封閉、保護主義盛行的日本國內,反對聲浪不斷,
日人認為此舉將破壞其國內銀行體系,日本銀行業者甚至把外資比成侵略者,要
把這些侵略者驅離。

雖然面對內在的經營問題,以及外界質疑不斷,但老驥伏櫪的八城,洞燭機先,
認定傳統的放款業務無利可圖,必須徹底改變銀行定位,找出新商業模式:以國
內零售及投資銀行業務為主。

八城認為,要經營一家高服務品質的銀行,必須提供全年無休的服務,還要做到
產品創新,這些都要借助高科技的後台支援。

第二步找來資訊高手建置平台


誰能協助新生建立科技化的後台支援系統? 八城找在花旗銀行的同事 Jay
Dvivedi 擔任左右手,在九八年花旗銀行發生危機時,這位印度籍的資訊天才曾
是危機處理小組成員。「世界首富比爾蓋茲到日本一定要見的兩個人,一位是日
本首相,另一位就是 Jay 」,Jay 在資訊業界舉足輕重的地位由此可見。

八城給 Jay 的挑戰是:新生的資訊系統要有和花旗一樣的績效, 但是建置時間
只有花旗的三分之一,經費更是愈少愈好。

Jay 大力闊斧地把新生原用的大電腦( Main-frame )架構改為分散式的工作站
,組合不同的零件、不同廠商的硬體,短短三年內,以最低的成本發揮最大的效
益, 二十四小時 ATM (自動提款機)、 網路銀行及客戶服務中心( Call
center )一應俱全。

客戶要在日本銀行提款,如果親自到櫃台辦理,通常要等候十五分鐘,如果使用
自動櫃員機( ATM ),在晚間或周末每次都要收費二百日圓。 過去,八城曾批
評「日本銀行已經不付利息給客戶,客戶去領錢還要收手續費」。現在,他相當
驕傲地說「新生銀行的客戶可以免費使用 ATM,即使別家銀行的客戶使用新生的
ATM 也不收費。」

八城祭出的這招免費攻勢,果真吸引諸多客戶上門,至於能提供免費服務,則要
歸功於優異的資訊系統讓新生省下大量成本,這可是其他日本銀行很難做到的。

先進的科技資訊系統幫新生銀行贏得新客戶,但八城清楚零售銀行通常要三到五
年才會賺錢,免費的 ATM 服務可以吸引客戶, 但收不到錢,新生銀行的零售部
門目前只是打平而已。

第三步轉型投資銀行締造獲利


新生真正賺錢的業務還是在投資銀行,八城早在接手時就知道傳統放款不會賺錢
,過去在產業界的經驗告訴他:銀行和企業一樣,都是要以賺錢為目的。「不賺
錢的產品寧可不做」。

八城的堅持在日本崇光百貨( Sogo )財務困難時表現得淋漓盡致,當時新生銀
行拒絕加入金援 Sogo,使 Sogo 面臨破產, 雖然此舉招致批評,但他深信企業
出現危機時,不應完全仰賴銀行,銀行也不可能一再背負壞帳。

對放款客戶從嚴過濾,但對企業客戶則積極提供特殊服務。八城找來優秀的房地
產鑑價人員、會計師、律師,發展一系列的新商品、提供新款諮詢服務,用企業
理財業務取代傳統的企業放款業務。在○一年時,企業理財部門的服務費收入只
占總收入的一五%,現在已經高達五五%,新生銀行在企業理財的轉型成功有目
共睹。

新生銀行在企業理財已站穩腳步,消費者端的零售業務也快速成長,因為有良好
的資訊平台做後盾,吸引大量新客戶上門,新客戶中有四成是線上開戶的客戶。

四年來的努力完全反映在獲利數字上,新生銀行預估截至二○○四年三月底止的
本年度,集團淨利可望達到六百五十億日圓(六億一千三百萬美元),較上年度
成長二二.六%,經常利益六百億日圓,成長七六.五%,不良債權的總額為一
三二三億日圓,更較二○○○年的一.九兆日圓大幅降低了九成。

新生銀行在短短四年內身價暴漲十倍,這種現象過去只在科技業看得到。值得注
意的是,新生銀行找到一個新的商業模式,並積極處理呆帳,讓銀行有了新生命
。反觀國內金融業者,目前還停留在合併、被合併的泥淖當中,看不到新商業模
式誕生。但願八城整頓新生的經驗,對台灣業者能有醍醐灌頂之效。

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