在臺灣金融界，台新新光金控副董事長魏寶生不僅是少數橫跨產險、壽險、銀行、證券等全領域的「董事長專業戶」，更曾在臺灣四大財族中的兩大家族擔任要職。從臨危受命接手新光人壽的燙手山芋，到主導艱鉅的台新金與新光金合併案，魏寶生堅持專業經理人的本色，在家族色彩濃厚的企業中堅守公司治理，用溝通與誠意化解分歧。
66歲頂峰挑戰：接下新光增資與合併的燙手山芋
在魏寶生極其豐富的資歷中，過去兩年在新光人壽與新光金控的經歷絕對是最特別、也最辛苦的。
「剛進新光人壽時，台灣正面臨接軌國際會計準則 IFRS（International Financial Reporting Standards） 的壓力，新光人壽有著龐大的增資與財務壓力。第二年又碰上金控合併案，甚至過程中還有『攔路虎』加入競爭。」魏寶生說。面對這個外界眼中的燙手山芋，他自始至終都定位自己為「執行董事長」，而不是坐在位置上不做事的吉祥物。
面對歷史悠久、大股東意見不一的老牌公司，魏寶生選擇隻身上任，不帶一兵一卒。他的底氣來自對現有團隊的絕對尊重：「新光的同仁很多一畢業就進來，論人脈與業務他們肯定比我懂。我是來協助洪士琪副董事長執行改革的，更是同仁的『特別助理』，沒事不要找我，有事一定要找我。」
獨門職場心法：進入新環境，先學會「藏拙」與「加法」
每到一個新機構都是外來者，魏寶生分享了一個意想不到的指導原則「藏拙」。
「藏拙，就是把你最不擅長、最弱的地方先藏起來。」魏寶生解釋，許多人換到高位就急著展現自己有多棒，這往往會引來資深員工的冷眼對抗。基層同仁才是企業的基石，「即使我當了這麼多大公司的董事長，到了新環境，永遠都是起點。」他抱持謙遜態度，先觀察、學習，了解組織文化後再精準出手，這份低調與自律，讓他在最短時間內凝聚了低迷時期新光團隊的士氣。
翻開魏寶生的履歷，他平均一個工作只待兩年多，一旦工作出現重複性、覺得無法再成長，就開始思考下一步。不過，魏寶生嚴肅地提醒年輕人：「職場上『滾石不生苔』是大忌。我的轉換不是打破重練，而是『逐步累積』。你必須自我證明，下一個去的地方，能不能繼續運用過去累積的經驗與人脈並為之加分。」
這份規劃從他年輕時在經濟部擔任駐外人員就已定錨。當時在華府工作的他，發現自己下一個目標是金融業，便自主修習美國銀行法做足準備，隨後順利進入外商銀行。
產險的精準嗅覺與董事會的專業溝通
在諸多金融產業中，魏寶生對「產險」情有獨鍾。他回憶在 AIG（American International Group，美國國際集團）最強盛時期擔任台灣產險總經理與董事長的經歷，當時台灣並未強制投保「董監事責任險」，但他敏銳看見高科技公司（如台積電）赴美發行 ADR（American Depositary Receipts，美國存託憑證） 的法規需求，認定「沒有強制就表示有商機」。於是，魏寶生引進了董監事責任險，成為市場第一，這項創舉成為許多台灣高科技公司面臨美國訴訟時最重要的防護傘。
面對具有家族色彩的金融大老，專業經理人該如何自處？魏寶生回答得很乾脆：「我的原則就是把本事拿出來，用專業論專業。」
他強調，董事會是公司治理最重要的場所。主持新光金控董事會這一年，面對合併案中不同立場、甚至針鋒相對的董事意見，魏寶生維持公平、透明的原則，盡最大誠意去協調說明。「只要緊扣著這個決定『對公司好、對同仁好、對股東好』的目標，大家都是專業人士，終究能趨於一致。」更多內容歡迎收聽《總編今天聊什麼》https://pse.is/97cntp
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