柳傳志的接班人，聯想集團總裁兼執行長楊元慶從步出上海交通大學的大門，進入聯想，一路爬升到現在的位子，聯想從創建的十一位研究員到現在一萬一千兩百名員工；從二萬四千美元的資本額到現在的二十五億美元，但是，對於企業經營，他始終不變的是當年初進聯想，騎著自行車載賣貨品的「自行車精神」。
《今周刊》問（以下簡稱問〉 ：聯想在大陸國內市場有品牌、當地化以及人力成本的優勢，但是一旦進入國際品牌之後，優勢是什麼？會建立自己的產品標準嗎？
比宏碁幸運聯想不做看不到未來的事楊元慶答（以下簡稱答〉 ：
最近這一、兩年我們還是把市場放在中國，但是也在國際市場做部署，目前是認識國際市
場的過程，同時吸取別人的經驗，這兩、三年會有大規模的行動，聯想目前在歐洲選擇一、兩個國家推展掌上產品、筆記型電腦，一些容易做物流控制的產品比較容易成功；對我來說，聯想單在大陸市場就很夠了，但投資人不會因此而滿足。中國政府也一再要求我們有自己的標準，目前聯想在手機領域已建立中國自行發展的第三代行動通訊標準 TDSCDMA，有些技術則必須國際化，例如電子商務應用。
問：從宏碁身上，聯想學到什麼？
答：我們比宏碁幸運，有大陸廣大的市場，把自己養肥了、吃飽了，再進軍國際，不能輕易去做國際市場，無論是在國內或海外市場，聯想不做看不到未來的事情。
賀志強（聯想高級副總裁，聯想研究院院長〉 答（以下簡稱「賀答」〉 ：我和台灣的廠商做過很多的討論，中國企業能夠在自家養到夠大了，然後再到外面競爭。
問：近來聯想與台灣廠商有不少合作關係， 像是和技嘉成立 Lebyte，如何看聯想和台灣資訊科技產業既合作又競爭的關係？
台灣廠商可以為我們做代工──聯想研發鎖定四個重點
答：基本上，台灣廠商到大陸去，就是加入大陸市場競爭的一環，但是，台灣有許多生產製造廠在大陸，可以為我們做代工，聯想許多掌上型電腦就是台灣廠做的，讓聯想在製造之外，更可以關注在市場行銷和研發上。
問：以中長期的發展來看，若聯想引進投資研發，會把重點放在哪裡？
賀答：可以分為四類，一是切中中國家庭用戶的應用軟體和技術，像是給老人使用的簡易電腦；二是無線技術與設備應用；三是服務與儲存資料庫技術，這類產品很難找代工，主要是本身管理應用的問題；四是中央管理與安全系統的基礎架構。
問：個人電腦利潤薄，又有國內外品牌的競爭壓力，聯想如何面對？
答：任何行業有需求就有存在的價值，也就有賺錢的機會，個人電腦領域中，要進入前三名才有機會，對聯想來說能一直領先，得利於創新與加值服務。公司也很驚訝，去年利潤還能提升○．五％，我相信未來還有提高的空間。
先幹了──再去積極爭取
問：現在在大陸創業的條件與環境如何？
答：好多了。不過，若等到環境與制度全部都說明了才創業，那就晚了。柳總（柳傳志〉 總是說，「先幹了，再去積極爭取」。當年，若等到民營規則說清楚了，大概就沒有聯想了。但是，對於環境的適應以及解決事情的能力則很重要。早幾年，中國走私很嚴重，聯想是從來不幹的，但是如何能控制所有的零組件，聯想能活到現在，如何做？就靠自己想辦法。現在相關關稅都降了，也完全沒有走私的必要了，尤其加入世界貿易組織（ WTO 〉 以後，更沒有這個問題了。 聯想現在擴建得很好，有很好的平台，特別需要有國際眼光的人才加入。
問：企業做大了，如何能成為「大艦隊」而非「大船隊」，在二次創業的過程中，如何避免大公司的惰性，維持好的企業文化，保持靈活度與彈性？
答：企業文化的問題的確很難回答。聯想是在螺旋式上升的軌跡上，柳傳志創辦聯想時的企業文化是如何生存下去的問題，也不談方向，還賣過溜冰鞋和電子錶，現在企業不是生與死的問題，而是過程導向、規則與組織導向，是目標導向的文化，柳傳志提出「建班子、定戰略、帶隊伍」的企業文化，所謂建班子是扶植適當人選，避免派系鬥爭；定戰略則是定出三、五年的方向；帶隊伍則是企業組織結構化。
但是，企業不能一味按規則行事，必須建立所謂的「知識文化」，與企業有生命共同體、互相支援、注重親情，並從客戶角度來進行組織結構。聯想的企業文化也在不斷進行整理，不過無論企業多大，都要有「騎自行車的精神」。
