理查．惠多( Richard Whittall )是怡富集團資產管理公司的「日本新貴」，他在英國倫敦大學畢業後開始接觸日本，至今已經累積近十年的日本股市經驗，目前是怡富日本信託與日本科技基金的經理人。理查惠多在五月十七日來台，並且接受《今周刊》的專訪，以他極為犀利的觀察，為《今周刊》的讀者剖析日本企業的興起與衰落。
理查惠多的論點極為獨特，他說，日本企業需要生死存亡的「超級大改造」(Okata Restructuring )，許多著名的超級大企業，將會被市場淘汰。以下是理查對日本股市獨到的觀察，關心全球企業發展的讀者，絕對不可錯過：
日本企業必須改變，例如NEC，在十年前的一九八九年，曾經繳出有史以來最佳的資產負債表，十年之後，卻出現有史以來最糟糕的資產負債表。NEC 目前負債高達兩兆日圓。 像 NEC 這樣的大公司很多，他們已經無法再向銀行舉債，也無法發行新股募集資金，改造勢在必行，否則就將在市場裡面消失，這是殘酷的優勝劣敗、達爾文式的淘汰。
日本企業必須改變，例如NEC，在十年前的一九八九年，曾經繳出有史以來最佳的資產負債表，十年之後，卻出現有史以來最糟糕的資產負債表。NEC 目前負債高達兩兆日圓。 像 NEC 這樣的大公司很多，他們已經無法再向銀行舉債，也無法發行新股募集資金，改造勢在必行，否則就將在市場裡面消失，這是殘酷的優勝劣敗、達爾文式的淘汰。
日本人會在一夜之間一八○度大轉變
要讓日本企業改變，需要很長的時間，但是最近改革的力量越來越強，例如山一證券、日本長期信用銀行的破產，給日本人帶來無法形容的震撼。山一證券是日本第四大證券商，有八千名員工，長期信用銀行是日本最重要的銀行之一，日本人想都沒想過，這樣的超級大型企業竟然在一夜之間就消失，所有員工都失業，大家突然體會到，已經到了生死存亡的關卡了。
許多西方人仍然認為日本的改革只是說說而已，不過在我看來，這次日本企業的改變，有不少是極為劇烈，而且會有長遠影響的。你知道，日本雖然不易改變，但是一旦改變起來，卻絕對會出乎你的意料之外，因為，只要社會共識改變，日本人可以在一夜之間一八○度大轉變。
日本人在二次世界大戰的時候，曾經是全世界最粗暴的民族，憑藉武力燒殺擄，但是二次戰後，日本人突然變成全世界最愛好和平，最畏懼戰爭的民族；一八七九年之前，日本原本是鎖國、完全對外封閉的國家，但是一旦開放，短短不過幾十年，日本就完全西化，成為世界列強之一。這是日本社會心理(JapanesePsychy )的獨特現象， 當他們不得不變的時候，日本人會在一夜之間徹底改變。
「失落的九○年代」是生死關鍵
現在日本股市的特性，有一點是極為特殊的。大多數經濟學家都會說，當經濟復甦成長的時候，股價會上揚。這個道理，不適用在現在的日本市場。我們對日本經濟的復甦仍然悲觀，如果你看過去的幾個例子，如美國、英國、瑞典以及韓國，在「企業大重整」的時期，經濟表現很糟糕，但是部分轉機的企業股價卻有突出的表現，日本應該也會如此。(見附圖)
九○年代的日本， 在歷史上是一個「失落的十年」( the lost decade )，這段時間，對於日本長期的發展有極為正面的貢獻，此時，如果經濟突然復甦，對於日本反而是不利的發展，因為經濟突然的復甦，會阻卻企業改革的速度與決心，讓日本企業重回終身雇用制、停止企業重整，成為日本的災難。
當然，企業改造成功率不高，在改造的過程中，有很多現在赫赫有名的大企業，會成為歷史的泡沫，相反的，一些名不見經傳的小公司，卻會成為二十一世紀的領導者。成敗的關鍵，在企業領導者的遠見與魄力。
現在日本股市的特性，有一點是極為特殊的。大多數經濟學家都會說，當經濟復甦成長的時候，股價會上揚。這個道理，不適用在現在的日本市場。我們對日本經濟的復甦仍然悲觀，如果你看過去的幾個例子，如美國、英國、瑞典以及韓國，在「企業大重整」的時期，經濟表現很糟糕，但是部分轉機的企業股價卻有突出的表現，日本應該也會如此。(見附圖)
九○年代的日本， 在歷史上是一個「失落的十年」( the lost decade )，這段時間，對於日本長期的發展有極為正面的貢獻，此時，如果經濟突然復甦，對於日本反而是不利的發展，因為經濟突然的復甦，會阻卻企業改革的速度與決心，讓日本企業重回終身雇用制、停止企業重整，成為日本的災難。
當然，企業改造成功率不高，在改造的過程中，有很多現在赫赫有名的大企業，會成為歷史的泡沫，相反的，一些名不見經傳的小公司，卻會成為二十一世紀的領導者。成敗的關鍵，在企業領導者的遠見與魄力。
改造成功實例︰ COSMO 證券大重整
我給你一個例子， COSMO證券公司( 8611 )， 我們發行日本第一個網路基金JF JAPAN ﹒ COM，透過這家證券公司， 新基金在五月十八日已經成立。 COSMO早年是關西地區的證券公司，去年原本已經瀕臨破產，股價跌到剩下五十五日圓，在日本，跌破一百日圓意味著公司出了難以挽回的大問題，但是出乎我意料外的，這家公司的老闆進行劇烈的改革，將員工人數從四年前的四千人，一下子裁減到目前的一千人，員工平均年齡從四十歲，一下子降低到三十歲，他們專注在基金銷售，獲得極為突出的成績。
當他們把基金賣給一位投資人的時候，會要求投資人填一個簡單的問卷，上面只有三個問題，一個是，「當銷售人員解釋之後，您是否真正了解這支基金？」二個問題是，「您對公司的服務滿意嗎？」第三個問題是，「您願意再透過我們買基金嗎？」如果客戶在三個問題上都填了「不」，那麼，二話不說，這個單位的負責人必須減薪。
這家公司還有另外一張問卷，年底的時候給公司員工填，也是三個問題，如果員工回答的是「 NO 」「 NO 」「 NO 」，那麼那個單位的負責人就有大麻煩了，下場只有一個︰減薪！
COSMO 同時徹底重組公司結構，整個公司只剩下兩個階層︰基層員工與資深經理。你知道，日本企業通常疊床架屋，要刪減到剩下兩層，簡直是革命。當然，這是受到強大衝擊的結果，因為不如此，公司就會倒閉。COSMO 找來麥肯錫顧問公司，麥肯錫的建議是 COSMO 必須將公司的目標，從「不斷成長」轉移到「最擅長的業務」，COSMO 決定將焦點放在資產管理，尋找長期具有潛力、穩健成長的基金，他們賣Bear Stern 的債券基金，賣富達的本基金，現在他們也開始賣我們的網路基金，現在公司管理資產金額，在日本已經排名第四。
改造成功實例︰馬自達賣給福特汽車
馬自達( 7261 )是另一個成功的例子，馬自達是日本長期以來，表現最糟的汽車公司，很多人都說，馬自達一定會被市場競爭淘汰，因為他們從來無法達到必要的產量，馬自達在五、六條生產線上，生產完全不同型式的汽車，還有三個不同的銷售系統，一個賣高級車，一個賣中級車，另外一個賣低價商用車，消費者眼花撩亂，公司獲利也一塌糊塗。
兩年前的馬自達搖搖欲墜，最後福特汽車公司增加對馬自達的持股到五○％，派入澳洲的經理人進入，福特取得經營權後，把所有不同的東西整合，改成單一生產線，也把三個銷售系統整合成一個，接下來，把福特的資源帶進來，降低馬自達的零件成本，劇烈瘦身減肥的結果，去年三月開始，馬自達重回獲利行列，從九四年每股虧損四十日圓，回升到九八年(九九年三月)的每股二十日圓。
日產汽車早就應該「消失」了
同樣是汽車業，另外一家可能不會存活的公司｜｜日產汽車，你問我是不是真的相信日本大企業的重整誠意？日產是個很好的例子。
日產汽車的問題很清楚，第一，日產汽車有二四○億美元的負債，天哪，這個數字比非洲所有國家的ＧＮＰ還高，日產的資產負債表是個大災難，如果它是一家美國公司，三年前早就已經「消失了」，日產在美國的市場占有率重挫，在歐洲的市場占有率剩下二％、三％，日產想要成為具有全球競爭力的公司，但是卻在全世界所有市場敗陣。
現在法國雷諾買下日產三成的股權，雷諾說要引進「馬自達模式」，但是我覺有困難，因為日產的負債實在太高，想要把日產拉出沙坑，必須非常「激進」(Radical )，必須關掉許多工廠，日產的未來，現在還不能妄下斷語，但是公司再造卻是困難重重。
馬自達( 7261 )是另一個成功的例子，馬自達是日本長期以來，表現最糟的汽車公司，很多人都說，馬自達一定會被市場競爭淘汰，因為他們從來無法達到必要的產量，馬自達在五、六條生產線上，生產完全不同型式的汽車，還有三個不同的銷售系統，一個賣高級車，一個賣中級車，另外一個賣低價商用車，消費者眼花撩亂，公司獲利也一塌糊塗。
兩年前的馬自達搖搖欲墜，最後福特汽車公司增加對馬自達的持股到五○％，派入澳洲的經理人進入，福特取得經營權後，把所有不同的東西整合，改成單一生產線，也把三個銷售系統整合成一個，接下來，把福特的資源帶進來，降低馬自達的零件成本，劇烈瘦身減肥的結果，去年三月開始，馬自達重回獲利行列，從九四年每股虧損四十日圓，回升到九八年(九九年三月)的每股二十日圓。
日產汽車早就應該「消失」了
同樣是汽車業，另外一家可能不會存活的公司｜｜日產汽車，你問我是不是真的相信日本大企業的重整誠意？日產是個很好的例子。
日產汽車的問題很清楚，第一，日產汽車有二四○億美元的負債，天哪，這個數字比非洲所有國家的ＧＮＰ還高，日產的資產負債表是個大災難，如果它是一家美國公司，三年前早就已經「消失了」，日產在美國的市場占有率重挫，在歐洲的市場占有率剩下二％、三％，日產想要成為具有全球競爭力的公司，但是卻在全世界所有市場敗陣。
現在法國雷諾買下日產三成的股權，雷諾說要引進「馬自達模式」，但是我覺有困難，因為日產的負債實在太高，想要把日產拉出沙坑，必須非常「激進」(Radical )，必須關掉許多工廠，日產的未來，現在還不能妄下斷語，但是公司再造卻是困難重重。
三十五萬員工拖垮日立
另外一家公司是日立製造所(6501 )。念過商學院的人應該都聽過，傑克威爾許在接掌美國奇異公司的時候，主張奇異公司的各個部門，都必須是該產業的「第一或是第二名」，如果落在三名之外，威爾許就把這個部門變賣或是整個關掉。照這個想法，日立製造所應該關門。日立在所有的競爭產業裡面，都不是第一或是第二名，它是家電市場的第五名，大型主機產業的第二名，但是，日立製造所有三十五萬名員工，有超過三千個分公司(記住，奇異公司只有一個)，所以日立即使不斷巨幅削減成本，仍然沒有希望。
還有，日立的一個重要產品是DRAM，六四 M 的產品成本每顆在八美元左右，今年第一季短暫獲利，現在市價又跌到六．五美元，又是賠大錢的生意。日立另一個主力產品是 TFT-LCD，很快就會受到來自台灣的強烈競爭。日立的問題是，公司可能有兩三個事業部、十萬名員工能夠創造利潤，但是其他幾十個事業部門、二十五萬名員工，都是沒有貢獻的，這樣的公司太龐大了，問題根本無法解決。
在美國，企業再造非常激進，但是在日本仍然極為困難，尤其是像日立這樣的司，改造幾乎無法推動，想想，日立的產值占日本國民生產毛額的二．五％，根本動彈不得。所以我的觀察是，中小型的公司才有機會徹底改造。
「全球競爭」的力量是相近的，例如 NIDEC 是全球小型馬達的領先者，有七三％的全球市場占有率，又發展出 CD-ROM、DVD-ROM 的驅動馬達，市場占有率從兩年前的五％到現在五○％，像台灣公司那樣，非常積極、價格非常有競爭力、機動性十足，這是一個贏家，大贏家。
「光通信」顛覆日本財團迷思
現在日本最令人興奮的公司，一支你可以買了就高枕無憂、日進斗金的公司，這是一家令人目眩神迷的公司。
這家叫做「光通信」(9435 )的公司，是販賣行動電話的連鎖店，沒什麼意思對不對？ 它的老闆兼總經理 Yasumitsu Shigeta (重田康光)今年只有三十歲，大學沒有畢業就輟學，他決定要到東京市賣大哥大，他的夢想，是要在日本「非ＮＴＴ」(日本電信公司以外的大哥大市場)的大哥大市場取得主導權。
兩年前的夏天，他覺得要緊盯每一個分店的營業變化，已經越來越困難，他找來美國哈佛大學的教授，分析公司的經營模式，兩個人每天從上午六點鐘到晚上九點，把公司徹底翻了一遍，哈佛教授問他，你為什麼一定要做直營？為什麼不乾脆把所有的通訊賣點都變成加盟店？這樣一來，總部不必稽核分店的營運，可以一口氣削減七十名員工，你可以削減員工、同時把營業據點增加一倍、市場占有率還可以大幅增加。
重田康光聽從他的建議，把營業據點全部改成加盟，兩年前他有五百家直營店，現在有一千五百家加盟店，總部的幹部減少一半，每一支大哥大賣出去，加盟店都獲得豐厚的利潤(約為售價的三○％)，總部卻什麼都不拿，所以大哥大賣得比別人便宜很多。總公司的營收，則來自大哥大公司的退佣，因為凡是它賣出去的大哥大，每個月的使用費，它都要向大哥大公司抽成。
這個傢伙想的是，忘記一次銷售的收入吧，真正有價值的是每個月、永不間斷的通話費，大哥大賣得越多，他的營業額就暴增，而且現金收入越多，他的市場占有率，在短短七個月之內，從七％增加到二○％。
重田康光聽從他的建議，把營業據點全部改成加盟，兩年前他有五百家直營店，現在有一千五百家加盟店，總部的幹部減少一半，每一支大哥大賣出去，加盟店都獲得豐厚的利潤(約為售價的三○％)，總部卻什麼都不拿，所以大哥大賣得比別人便宜很多。總公司的營收，則來自大哥大公司的退佣，因為凡是它賣出去的大哥大，每個月的使用費，它都要向大哥大公司抽成。
這個傢伙想的是，忘記一次銷售的收入吧，真正有價值的是每個月、永不間斷的通話費，大哥大賣得越多，他的營業額就暴增，而且現金收入越多，他的市場占有率，在短短七個月之內，從七％增加到二○％。
接下來，他開始賣衛星電視、賣網路電話、賣網路的網址給中小型企業，都著眼在收取每個月的月費，他沒有工廠，只是銷售，收現金，他的每股盈餘，從九六年的每股五六日圓，增加到九八的一七六日圓，今年還要倍增，至於光通信的股價，從去年的每股五千日圓，現在已經暴漲到二萬五千日圓。重田康光只有三十五歲，就像許多台灣的老闆一樣，有著不可思議的衝勁，與大多數日本人完全不同。這是日本企業的新模式。重田告訴我，光通訊未來股價總市值將會超過日本最大的電話公司 NTT，我對此非常期待。
日本不再是製造王國！
過去日本企業的模式，就是製造、生產，建一個工廠，生產產品，想辦法銷售出去，一個工廠滿了，就再建另一個工廠，增加產量、降低成本，就這樣一個工廠接著一個工廠蓋，現在，這家公司的模式，卻是收取退佣，追求現金流量，這是完全不同的概念。
日本的變化將會令人難以想像，告訴你一個事實，如果兩年前你走進日產汽車的會議室，告訴他們「法國雷諾想要入主日產」，你肯定會被日產踢出會議室，日產當時根本沒想過會被外國公司買走，就算是，買主也是通用、福特這些第一流的公司，說要賣給雷諾，對他們根本就是汙辱。現在日產乖乖賣給雷諾，而且還不知道將來能不能夠存活下來。
企業排名劇烈變動是全世界共同的趨勢，在一九八五年的英國，機械公司占有股市權值一○％，現在只剩下一％，同樣的事情也在日本發生，總是有人說這是一家如何優秀的公司，是一家有多久歷史的公司，但是我一點都不在意，我只在意公司的成長性。這些高速成長的公司，將來就是最頂尖的績優企業。日本的趨勢已經明朗，營建、汽車、機械產業，在日本比重會越來越低；通訊、服務業、軟體、利基零售的比重則會持續升高。
這就是二十一世紀關口前的日本，在達爾文生死存亡的淘汰賽中，只有不斷成長的強者才能存活，淘汰，只是必然的結局！
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