就算顧問和董事會所能提供的協助十分有限，但至少不會造成太多的破壞；偶爾，甚至還會提出一些不錯的想法。反觀那些來自華爾街看似友善的傢伙，卻經常創造出一種唯恐天下不亂、有時甚至是難以挽回的情況。就某方面來看，華爾街根本就是製造麻煩的溫床，它的功用是讓事情「愈加麻煩」。
著名的經濟學家傅利曼（ Milton Friedman ）說得妙，「對於成長， 我們並沒有迫切的需求，只有迫切的渴望罷了。」而對於成長的渴望，正是許多公司犯錯的核心關鍵。成長是「把事情做對」的副產品；但就成長本身而言，它並不是一個值得追求的目標。事實上，追求成長是產生那些不可能達成的目標的背後元凶。
執行長們都致力於追求成長，以確保自己不被撤換，並且增加自己的稅後所得。華爾街的股票經紀人也追求成長，藉以確保自己的聲名，同時增加自己的酬勞。
但成長是必要的嗎？未必如此。你不妨想想看，當人們採取某些具有破壞性的行動，迫使不必要的成長發生時，你可能會說這是對該品牌不利的事情。有一個真實的故事可說明，渴望成長是如何成為萬惡的淵藪。
我曾受邀為一家旗下擁有不少品牌的大型製藥公司評估其營運計畫案。各品牌經理一個接一個上台，提報他們下一年度的計畫。簡報過程中，有一位年輕主管提出一項警訊：在他所負責的產品類別中，有個野心勃勃的新競爭者加入，而且絕對會改變原本勢力均衡的狀態。但當他報告銷售預測數字時，卻預估會成長一五％。我很快提出質疑：新競爭者的加入怎會造成業績不退反進？
他的回答是，他們打算採取短期促銷與品牌延伸的作法。就長期來看，此舉不會對品牌造成傷害嗎？嗯！當然會啦！那為何要這麼做呢？因為主管要求他必須提升業績，我想我必須和這位主管談談。
一星期後，這位主管承認問題出在他身上，但卻指出這也是上司的授命，答案你一定猜得到：為了華爾街股市。
《財星》雜誌著名主編魯米斯，曾以「草率的盈餘成長預測通常會導致目標錯亂、股價重挫，以及偽造會計帳目」為主題，寫了一篇經典之作。這篇文章中提出了一個問題：為何執行長們無法拋開此種惡習呢？
文中，魯米斯列出高階主管有哪些行為已逐漸為人所接受：
一五％的錯覺真實的數字
在所有明確表達的目標中，大公司最常見的目標之一是年度的每股盈餘成長一五％──你可以這麼說，此一目標相當於要打造出一個明星團隊。想要達到一五％的成長，公司盈餘必須在五年內成長為兩倍左右。此種公司必然會成為股票市場中的明星，也就是說，該公司的執行長會受到敲鑼打鼓般的盛大歡迎（二○○一年二月五日）。
你不必是一位火箭科學家，也知道為何會發生這種事，因為此種預測才能吸引華爾街的注意。這就好像是華爾街和管理階層，隨著彼此低吟的甜蜜呢喃而深情擁舞。管理階層希望華爾街的頂尖分析師能採信他們的說法，並且推薦該公司的股票。華爾街的股票分析師則希望自己所推薦的公司是市場上的大贏家，以顯示自己技高一籌，並吸引更多的資金投入旗下，但現實並非如此。
這只不過是個迷思罷了。
真實的數字
就如同魯米斯所指出的，各種不同的研究均顯示出，鮮少有公司能夠每年成長一五％以上。《財星》將過去四十年區分為三個觀察階段，分別檢視了一百五十家公司（一九六○年至一九八○年、一九七○年至一九九○年，以及一九八九年至一九九九年）。
在每一段觀察期間中，都只有三或四家公司能夠達到一五％以上的盈餘成長；大約有二十到三十家公司的成長率介於一○％到一五％之間；四十到六十家公司的成長率在五％到一○％之間；二十到三十家公司的成長率是在○到五％之間，還有二十到三十家公司呈現負成長。沒錯，市場上大輸家的數目，並不少於大贏家。
業界玩的把戲不列計特定支出項目
整體而言，在這段為期四十年的期間，稅後利潤的年度成長率僅略高於八％。這意味著，任何能夠達到一五％成長率的公司，其成長率幾乎是所有公司成長率的兩倍。
了解現實情況之後，對於有許多公司開始以走偏鋒的方式，來維持其成長率的上升，你就不會感到訝異了。
要避免華爾街的注意，最簡單的方式便是不列計特定支出項目，會計師再將這個數字放在持續上升的盈餘線圖下方，做成附註標示。另外一個方式是寅吃卯糧，拿下一季的盈餘來補本季的盈餘，讓本季的帳面盈餘變得好看一些。此種作法常常會牽涉到「經銷商負載」（ trade Loading ）的問題，簡單的說， 就是於季末向通路商塞貨，以衝高業績；或是開始宣稱退休金準備已經過多，因而減少提撥額度。
但是長期而言，最大的損害還是如前所述，被迫藉由品牌延伸的作法來追求品牌的成長。儘管此種作法對於短期盈餘並無助益，但管理階層常會把它視為是一種從另一市場分一杯羹，進而增加整體業績的作法。
讓品牌得以與眾不同和獲致成功的因素，會逐漸被此種作法所傷害，如保時捷這個受人尊敬的品牌，便是最好的證明。
近年來，華爾街股市的變化無常，也造成許多產業陷入一片混亂。
此一過程始於投資銀行家的介入，他們開始慫恿公司，把錢花在他們認為可以快速讓股票上市，然後大撈一筆的方式上。我們都見識到網路公司的熱潮，就好像是當年的淘金熱一樣。但當這個世界開始瞭解到山上並沒有黃金時，華爾街很快就斬斷其金援，網路公司於是接連倒閉。令人傷心的是，要看出幾乎所有網路公司的營運計劃都欠缺獲利潛力，並不需要任何特別的技巧。這整個熱潮背後驅策的動力，不外乎只是希望能在股票市場上獲利。（本文摘自《大品牌、大麻煩》一書，財訊出版社）
傑克屈特
現任屈特合夥人公司（ Trout & Partners ）總裁。該公司是美國一家極富盛名的顧問公司，在全球十二個國家設有辦事處，客戶包括 at&t、IBM、美林證券、西南航空，以及一些名列財星五百大的企業。屈特率先將產品定位與消費者心態的概念予以普及化，被認為是最具影響力的行銷大師之一。同時也是一位極受歡迎的演講者，著有許多經典的行銷書籍， 包括極為暢錫的《 Differentiate or Die 》、《定位行銷策略》（ Positioning: The Battle for Your Mind ）、《行銷大師法則：永恆不變 22 誡》（ The 22 unnytabke Laws of Marketing ），以及《管理，意想不到地簡單》（ The Power of Simplicity ）。
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