好市多（Costco）獲利遠超過華爾街的預期，由於支付員工高薪，分析師擔憂如此作為將損及股東利益，不過，好市多高層堅信，高薪資不僅帶來高效益，同時還可照顧員工和顧客。
反沃爾瑪化──員工流動率低 生產力高
股市對好市多的觀感，凸顯美國經濟所謂的「沃爾瑪化」（Wal-Martization）。沒錯，沃爾瑪最近因支付貧戶級的員工薪資，以及全美一百二十萬名員工不到二分之一獲得健保而飽受輿論抨擊。但是，它仍是華爾街的最愛，沃爾瑪與其他許多公司一致認為，如果雇主盡一切可能壓低成本，包括勞工成本，對股東才是最好。
令人訝異的是，好市多的高薪策略，事實上在許多方面都勝過沃爾瑪。《商業周刊》（BusinessWeek）檢視這兩家公司的數據，比較好市多以及沃爾瑪的量販店山姆會員商店（Sam's Club）。我們發現，給予員工豐厚報酬，以激勵與挽留好員工（五分之一加入工會），導致好市多的員工流動率較低，生產力則比較高。
加上明智的商業策略（銷售高毛利產品給收入較高的顧客），好市多的勞工成本占營收比例實際上低於沃爾瑪，全美六萬八千名計時員工每平方英尺的銷售額也比較高。換個方式說，山姆會員商店的美國員工去年創造三百五十億美元營收，而好市多憑著不及其三分之一的員工就達到三百四十億美元。
結論是好市多去年每名美國員工每小時締造一三六四七美元的盈利，山姆會員商店則為一一○三九美元。過去五年，好市多的營收平均每年成長一○．一％，比山姆會員商店的九．八％略勝一籌。可是，華爾街大多見樹不見林，只看到好市多如果減少員工薪資所能節省的費用。
現在的主要問題是何種競爭模式將在美國勝出。好市多為德不孤；一些公司，甚至像是面對中國廉價進口品的紐巴倫運動鞋公司，均能夠設法提升生產力以求競爭，而不是削減薪資。但是，大多數主管覺得沃爾瑪的方法比較容易，即便長期而言兩種方式都可嘉惠股東。
低薪壞處多──廉價勞力模式 波及經濟
然而，廉價勞力模式在許多方面是所費不貲。它可能加劇貧窮與相關的社會弊病，將成本丟給其他公司與納稅人，間接負擔那些吝嗇雇主不肯為員工投保的健保費用。更糟的是，低薪資策略削減消費者支出，並可能波及經濟成長。「你不能要求每家公司採取沃爾瑪策略。那樣行不通的，」Rutgers大學管理學教授艾波鮑姆（Eileen Appelbaum）說。
就好市多的績效來看，華爾街的問題應該是為什麼沃爾瑪不能創造高股東報酬，以及員工的高生活水平？好市多執行長賽恩格（James D. Sinegal）表示：「支付員工優渥的薪水不但是正確的事，還能創造傑出的事業。」
好市多的慷慨換來零售業最具生產力及最忠誠的員工。任職一年後離職的員工僅六％，山姆會員商店則高達二一％。這節省了可觀的費用，沃爾瑪估計每名新進員工考試、面談及訓練的成本達二千五百美元。好市多士氣高昂的員工亦創造高業績：每平方英尺七九五美元，山姆會員商店為五一六美元，另一個量販店對手BJ's只有四一一美元。
好市多模式──包裝組合功力 超越敵手
好市多的高生產力員工彌補了較高的支出，它的銷售成本、綜合開銷及行政費用（SG&A）只占營收的九．八％。好市多財務長蓋藍提（Richard Galanti）表示，高薪資創造高效益。
當然，事情絕對不是這麼簡單，經營階層必須努力讓高薪資策略行得通。他們要不斷設法將商品包裝成整批，俾以減少勞力，加速好市多的及時庫存與物流系統，以及增加每平方英尺的銷售額。好市多比山姆會員商店及BJ's高明之處，在於拉攏小型商店經營者與比較富裕的顧客，他們比較可能整批買進及購買高毛利產品。這兩個對手不論在創新包裝或商品組合都比不上好市多。後者是第一家提供鮮肉、藥品與相片沖印的量販店。
沃爾瑪的支持者時常強調它的低價為顧客帶來無可否認的好處，卻忽視它對美國薪資造成的傷害。好市多證明，只要夠聰明，公司可以同時照顧顧客與員工。
（By Stanley Holmes and Wendy Zellner , BusinessWeek）
結論是好市多去年每名美國員工每小時締造一三六四七美元的盈利，山姆會員商店則為一一○三九美元。過去五年，好市多的營收平均每年成長一○．一％，比山姆會員商店的九．八％略勝一籌。可是，華爾街大多見樹不見林，只看到好市多如果減少員工薪資所能節省的費用。
現在的主要問題是何種競爭模式將在美國勝出。好市多為德不孤；一些公司，甚至像是面對中國廉價進口品的紐巴倫運動鞋公司，均能夠設法提升生產力以求競爭，而不是削減薪資。但是，大多數主管覺得沃爾瑪的方法比較容易，即便長期而言兩種方式都可嘉惠股東。
低薪壞處多──廉價勞力模式 波及經濟
然而，廉價勞力模式在許多方面是所費不貲。它可能加劇貧窮與相關的社會弊病，將成本丟給其他公司與納稅人，間接負擔那些吝嗇雇主不肯為員工投保的健保費用。更糟的是，低薪資策略削減消費者支出，並可能波及經濟成長。「你不能要求每家公司採取沃爾瑪策略。那樣行不通的，」Rutgers大學管理學教授艾波鮑姆（Eileen Appelbaum）說。
就好市多的績效來看，華爾街的問題應該是為什麼沃爾瑪不能創造高股東報酬，以及員工的高生活水平？好市多執行長賽恩格（James D. Sinegal）表示：「支付員工優渥的薪水不但是正確的事，還能創造傑出的事業。」
好市多的慷慨換來零售業最具生產力及最忠誠的員工。任職一年後離職的員工僅六％，山姆會員商店則高達二一％。這節省了可觀的費用，沃爾瑪估計每名新進員工考試、面談及訓練的成本達二千五百美元。好市多士氣高昂的員工亦創造高業績：每平方英尺七九五美元，山姆會員商店為五一六美元，另一個量販店對手BJ's只有四一一美元。
好市多模式──包裝組合功力 超越敵手
好市多的高生產力員工彌補了較高的支出，它的銷售成本、綜合開銷及行政費用（SG&A）只占營收的九．八％。好市多財務長蓋藍提（Richard Galanti）表示，高薪資創造高效益。
當然，事情絕對不是這麼簡單，經營階層必須努力讓高薪資策略行得通。他們要不斷設法將商品包裝成整批，俾以減少勞力，加速好市多的及時庫存與物流系統，以及增加每平方英尺的銷售額。好市多比山姆會員商店及BJ's高明之處，在於拉攏小型商店經營者與比較富裕的顧客，他們比較可能整批買進及購買高毛利產品。這兩個對手不論在創新包裝或商品組合都比不上好市多。後者是第一家提供鮮肉、藥品與相片沖印的量販店。
沃爾瑪的支持者時常強調它的低價為顧客帶來無可否認的好處，卻忽視它對美國薪資造成的傷害。好市多證明，只要夠聰明，公司可以同時照顧顧客與員工。
（By Stanley Holmes and Wendy Zellner , BusinessWeek）
