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NIKE要從運動場跑向伸展台 P.112

NIKE要從運動場跑向伸展台 P.112

這個一味只重行銷的運動鞋廠商已經改變方針,有了更高一層的紀律與表現。

從許多方面而言,耐吉(Nike)的創意廚房(Innovation Kitchen)都予人一種公司創辦初期情景的聯想。這是一棟時髦、帥氣的四層樓建築,坐落在奧勒岡州比佛登(Beaverton)占地一七五英畝的耐吉總公司園區。

將近二十年前,耐吉設計師廷克.哈斐德(Tinker Hatfield)就是在這裡設計出飛人喬丹(Air Jordan)——有史以來最暢銷的運動鞋。
哈斐德與他的設計團隊,也為本屆雅典奧運推出一系列超級跑鞋,包括為短跑選手設計的Monsterfly,與為長跑選手設計的Air Zoom Miler,來自世界各地的運動員穿著這些鞋子滿載而歸:包括了五十面金牌、幾十面的銀牌與銅牌。
不過,耐吉最引人矚目的事倒不是出現在田徑場上:過去專挑大公司打游擊戰的耐吉,現在改採克制、穩健的行銷策略。

擺脫過去──耐吉多管齊下加強管理

耐吉的主管過去幾乎全憑直覺行事。為爭取知名度與市場占有率,他們不計一切成本。曾擔任耐吉行銷主管的史考特.貝伯利(Scott Bedbury),還記得一九八七年的一件事。當時他要求將廣告預算從八百萬美元巨幅增加為三千四百萬美元,而耐吉的答覆完全令他意外:「我們怎麼知道你要的錢夠用?」在那一年,耐吉在廣告上花了四千八百萬美元。現在,耐吉在廣告開支方面儘管仍然手筆很大,但已經謹慎許多。
近年來,耐吉開始在資訊系統、後勤、與供應鏈管理方面大舉投入。它越來越注重創意與商務面的平衡,越來越仰仗金融與管理紀律以推動公司成長。
這與過去實有天壤之別。過去,耐吉幾乎全憑直覺行事;現在它用電腦算出需要生產的正確數量,將產品更快推向全球各地更多的市場。它有系統地研究新市場,開始在海外、在它過去不屑一顧的足球與服裝市場區塊大舉進軍。它強化管理團隊,並學習更有效地管理品牌。
這一連串改頭換面的做法果然成效不凡。在五月三十一日結束的二○○四會計年度,耐吉的銷售額增加一五%,達到一二三億美元,獲利幾近十億美元,較前一年增加二七%。
投資人自然也眉開眼笑。在上個會計年度,耐吉的自由資金流動總額高達十二億美元,投資報酬率也從四年前的一四%增加為二二%。它的股價近來漲到七十八美元左右,一年來漲幅高達三七%。一度自我標榜為企業叛徒的耐吉,現正逐步向一流企業的聲望邁進。
耐吉相信,憑藉這套新經營紀律,它可以達到年均獲利成長與營業額成長一五%的目標。華爾街分析家也對此表示樂觀。

著眼現在──新管理團隊專注獲利表現

在僅僅幾年以前,這樣的預測可能落為人們的笑柄。在九八年創下九十六億美元的高峰之後,耐吉的銷售額開始下挫。它的創意泉源似已漸趨乾涸。追求新潮的顧客開始將目光轉向Skechers、K-Swiss、與New Balance等新款運動鞋,兩百美元一雙的飛人喬丹也乏人問津。
壓榨亞洲廉價勞工的指控讓耐吉窮於招架。它推出的新鞋款在市場反應冷淡,幾次弊病叢生的購併行動自然也解決不了問題。為重振雄風,耐吉開始提高產量,結果徒然造成滯銷的煩惱。至於金融紀律,就更加談不上了:從一九九七至一九九九年間,耐吉根本就沒有財務長。
創辦人鮑華曼(Bowerman)已經去世,耐吉也一蹶不振。另一位創辦人耐特(Knight)於是在九九年臨危受命,重返耐吉。
耐特夙以深具遠見著稱,耐吉所以能在設計、技術、與行銷技巧上有所突破,耐特居功厥偉。但在重返公司以後,他沒有設法在技術與行銷技巧上重施故技。他做的第一件事就是組建一支新管理團隊。耐特用了幾位老人,也從外界聘得一些重要幹部,包括財務長布萊爾(Blair),負責重整耐吉全球服飾商務的閔迪.葛洛斯曼(Mindy F. Grossman),以及現在負責新投機商務部門的營運長湯瑪斯.克拉克(Thomas E. Clarke)。
二○○一年,耐特展開他最大膽的管理行動,拔擢兩位耐吉的老人——馬克.帕克(Mark G. Parker)與查爾斯.丹森(Charles D. Denson)——出任公司共同總裁。在由葛洛斯曼與布萊爾提供旁觀者見解,而由帕克與丹森負責企業文化的情況下,耐特希望能在舊與新、在創意與財務權責之間建立一種平衡。
在過去,耐特的企業文化鼓勵地方經理為市場占有率而大筆開銷,至於獲利能力如何則在所不計。結果是,預算浮濫、超支的情事屢見不鮮。於是帕克與丹森建立一套母體結構,從區域與產品兩方面對經理權責進行劃分。在新的結構下,耐吉總公司會規定應該在哪些產品上使力,以及如何使力。這麼做雖然不能保證資金浪擲的事不再發生,但能大幅降低這類事件的可能性。

展望未來──以時裝市場為發展核心

耐吉舊有的供應鏈,是全球各地二十七種電腦系統的大雜燴。這些系統大多彼此不通聲息,零售商們也因此經常為貨品不足或過多而叫苦連天。在丹森的指揮下,耐吉花了五億美元建立新系統。這套新系統雖未完全建成,效果已經顯著。
耐吉的銷售現在大部分來自海外。國際銷售額在去年首次超越美國境內的銷售額。另外,在葛洛斯曼領軍之下,耐吉逐步以時裝作為核心商務。三年來,耐吉在全球各地的服飾銷售額已攀升三○%,達三十五億美元。
當然,耐吉面對的挑戰仍然很多。高價位鞋類在歐洲的銷售已開始放緩。美國運動鞋市場也群雄並起,但透過在全球足球市場上的亮麗表現——耐吉的全球銷售額從九四年的四千五百萬增加到今天的近十億美元——,耐吉展現了進軍新市場的實力。
這一切帶給人們甚麼教訓?讓其他公司去擔心運動與時裝之間的傳統分界。耐吉能有今天,靠的是能將運動鞋類的科技與設計轉型,運用於時裝上,從而擴展它潛在的顧客族群。
(By Stanley Holmes with Aaron Bernstein in Washington, Business Week)


組九十七人查核隊伍──耐吉出招解決勞工爭議

許多年來,耐吉一直利用低工資國家的工廠生產運動鞋,而這些工廠工作環境之差,也使耐吉飽受批判。在一九九○年代,每當因這類問題而遭到指責時,耐吉的反應總不外乎憤怒與恐慌。耐吉的主管會聲明否認,一方面趕緊派員前往遭人非議的工廠,設法化解事端。
近年來耐吉終於有了一套系統,可以應付遍布五十國、約九百座供應商工廠出現的勞工爭議。今天,耐吉擁有一支九十七人組成的隊伍,每年專責視察數百座工廠,為工廠工作條件評分,並與當地管理人合作以謀工作環境的改善。
在建立這個系統以後,人權團體一旦發現耐吉的某家工廠有問題時,可以直接與耐吉公司打交道,而不必採取示威等公開抗議手段。
不過這並不表示耐吉等企業在解決廉價勞工的問題上已有長足進展。人權專家說,耐吉與愛迪達(Adidas)等公司,在危險化學藥劑這類嚴重問題上確有改善,但它們的督察工作不夠全面,而且也有時段性,不可能徹底解決問題。
此外,跨國企業中,能像耐吉這樣真正重視工廠工作環境的企業寥寥可數,其他大多數公司,如沃爾瑪(Wal-Mart)等,根本沒有採取類似行動。更何況,在普遍存在於中國等廉價勞工國度的兩大問題──低工資與欠缺工會──方面,就連耐吉這類最重視勞工問題的公司也全無建樹。
當然,耐吉的努力仍然有目共睹。自兩年前建立監督系統迄今,它已經進行過約六百次工廠審核。今年,耐吉計畫將環境安全與健康議題也納入審核項目。不過,對於中國工人時薪僅得二十美分的問題,耐吉也無能為力。
(By Aaron Bernstein in Washington, BusinessWeek)
(By Stanley Holmes with Aaron Bernstein in Washington, Business Week)

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