亞馬遜執行長貝佐斯興致勃勃地進行他的大計畫：分享亞馬遜的科技和經營know-how，幫客戶做生意，投資人和分析師卻要他先看好自己的店。
這項酷到不行的服務，居然是亞馬遜（Amazon.com）創造的。
沒錯！網際網路怪傑、亞馬遜創辦人兼執行長傑夫．貝佐斯（Jeffrey P. Bezos）又出招了。
許多人仍在納悶，這家全球最大的線上商店，究竟能否實現諾言、發動零售革命，但貝佐斯又為他的公司擬出一個新走向，並將在十一月八日舊金山Web 2.0會議中正式宣布。
大膽的轉型計畫
貝佐斯的計畫，是讓亞馬遜運用本身運用的科技與作法，替客戶推動業務（至少是有關科技與物流的業務），並且在這個過程中，將市值百億美元的亞馬遜轉型為二十一世紀數位電力公司。這情況就好像沃爾瑪百貨（Wal-Mart Stores）決心大改革，向任何外部業者，甚至零售業競爭對手，推銷它稱霸業界的供應鏈與物流系統一樣。不同的是，亞馬遜打算將本身運用的幾乎一切營運作法向外出租：包括它在全球的一千萬平方呎倉儲，它擁有的數以千計伺服器的運算能力，它的硬碟資訊，甚至它數以百萬計的程式碼。
這又是貝佐斯的一個瘋狂念頭嗎？儘管這些年來，有關Amazon.com將淪為Amazon.toast（亞馬遜泡湯）的譏諷聲不絕於耳，但他還是整天在公司忙進忙出，為打響下一炮賣力。現在他更似鐵了心一般，即使大家以為他瘋了，他也毫不在意。事實上，四十二歲的貝佐斯，對於惹來又一波冷嘲熱諷，似乎甘之如飴。他說：「我們對遭人誤解早已習以為常。」
但如果說，科技玩家對貝佐斯這項新計畫趨之若鶩，華爾街的反應卻並不熱中，因為它勾起許多觀察家對亞馬遜股價表現不佳的記憶。在達康熱潮期間，貝佐斯投入億萬巨資，建立通路中心與電腦系統，與全球最大的網路零售作業。問題是，亞馬遜今年的銷售額雖可望高達一百零五億美元，許多人期待的獲利成長卻遲遲未能出現。
特別是近年來，由於新科技項目的開支，以及免運費的行銷手段，亞馬遜的獲利每下愈況，分析家預期，今年全年淨利為一億八千萬美元，僅及去年一半。最令投資人發愁的是，亞馬遜三年多以來，在新科技研發方面的揮霍無度。今年目前為止，它在科技與內容項目下的開支已經高達四億八千五百萬美元，較去年增加五二％。也因此，亞馬遜過去一年的營運獲利僅得四．一％，不及沃爾瑪的五．九％。
本業的新威脅
這一切自令投資人坐立不安，許多分析師擔心貝佐斯只是在盲目試探，想棄零售而另闢出路。
在二十七位研究亞馬遜營運狀況的分析師中，有十一人或認定亞馬遜表現不佳，或建議投資人拋售持股，等於對亞馬遜做了一次非常嚴厲的不信任投票。就做出這類建議的分析師人數而言，在所有大型公司中，只有奎斯特通訊（Qwest Communications）有此劣績，甚至針對連陷於苦撐的福特汽車（Ford Motor），也只有八位分析師建議投資人售股。
分析師與投資人並不認為亞馬遜有崩潰危機，他們只是對貝佐斯的諾言失去信心罷了。亞馬遜五十四的本益比仍比對手高得多，甚至比谷歌（Google）的三十五都高。但自今年年初以來，亞馬遜的股價跌了二○％。
更糟的是，就在貝佐斯愈來愈教人摸不清的同時，亞馬遜的零售業務面臨新威脅。它仍保持二五％的銷售成長，稍優於電子商務的整體成長，但其他網站正迅速崛起。以谷歌為例，就已經取代亞馬遜，成為網民購物首選。而且愈來愈多個人與社交網站，如MySpace與YouTube，逐漸成為線上聚會與購物新寵，而亞馬遜很難趕得上這種時尚。曾任亞馬遜科技長、現任顧問的安卓斯．韋根（Andreas Weigend）說：「世界已經從電子商務轉型為惟我商務（me-business）。」
資源分享的概念
但進一步觀察，貝佐斯的狂放似乎也自有道理。亞馬遜花了十二年與二十億美元，改進它的線上商店作業。就許多角度而言，它們現在都是全球規模最大、也最可靠的業務。貝佐斯說，「亞馬遜已經具備構築頂尖網路規模用途的一切要件，惟一的不同在於，我們現在要讓其他人也能運用它們。」
當然，他希望這麼做能賺錢。以亞馬遜推出的單純儲存服務（Simple Storage Service，即S3）為例，為業者提供資料與程式儲存，每G每月收費十五美分。業者也可以將商品存在它的實體倉庫，每平方呎每月租金約四十五美分。亞馬遜的Elastic Compute Cloud（即EC2），以每小時十美分的起價，提供相當於基本伺服電腦的服務。它還建了一個稱為亞馬遜機械土耳其人（Mechanical Turk）的半自動全球市場，提供傳輸podcasts片段等論件計酬的線上服務，由亞馬遜抽取一成的佣金。
在初階段，這些服務以新興企業與其他小型公司為對象，但最終，企業無分類型，顯然都是它的目標市場。目前亞馬遜已經有了幾家大型客戶。微軟（Microsoft）用它的儲存服務加速軟體下載，搜尋引擎行銷業者Efficient Frontier用機械土耳其人判定最有效的關鍵字等等，就是例證。
只是，這些新業務為亞馬遜貢獻的營收都很少。Stifel Nicolaus分析師史考特．迪維（Scott W. Devitt）指出：「在可預見的未來，任何這類項目都不會帶來有經濟效用的回收。」這一點貝佐斯本人也承認，但他強調說：「我們認為，有一天，它會是非常有意義的業務。歷史教訓告訴我們，我們播的種，要三、五、甚或七年才能開花結果。」
不過這些新業務，可能很快就為亞馬遜的零售帶來加分效用。原因之一是，與大多數電腦網路一樣，亞馬遜只用了約一成作業能量，它的通路中心情況亦然。提高作業能量，除了為客戶提供更廣的產品選項以外，以意味本身作業效率的提升。
但貝佐斯著眼的，絕不僅僅是賣服務、多賺點錢而已。他的這些作為，主要意在領導網際網路下一波熱潮。網路經濟成形不過十餘年，猶處於領導盟主虛懸的襁褓階段，特別是谷歌與微軟，正為稱霸網路而摩拳擦掌。就像微軟透過視窗統治個人電腦世界一樣，谷歌與微軟也力圖在網路建立所謂「平台」：亦即一種強有力的基本服務界面，讓每個人都能據而建立自己的網站。科技出版業者奧雷利媒體（O'Reilly Media）執行長提姆．奧雷利（Tim O'Reilly）說，在這場競賽中：「亞馬遜是不容小覷的黑馬，傑夫很了解，如果不能成為平台業者，他就得仰人鼻息。」
創新的「複雜管理」
貝佐斯認為，他已經找出亞馬遜的一項獨特優勢：它能將網路效能應用在產品與人員等資產上。他相信產品分銷與知識工作等作業，可以直接投入更自動化的業務流程。以亞馬遜新推出的服務「實現（Fulfillment）」為例。它讓中小企業將貨品寄存亞馬遜的倉儲。客戶下單，亞馬遜按自動訊號交貨，一切乾淨俐落。亞馬遜董事約翰．杜爾（John Doerr）說：「亞馬遜做的是『複雜管理』，還沒有一家電子商務業者在做這一行。」
這類服務看似平淡無奇，對整體經濟的衝擊卻大得驚人。谷歌、MySpace與YouTube，正因能為大眾開創製造媒體與廣告的手段，而造就億萬元商機。現在，貝佐斯要運用亞馬遜基礎設施共享的作法，將同樣概念引進實體商品與人員才智的領域，進而超越網際網路本身，開創嶄新的業務。
在達康泡沫幻滅之後不久，貝佐斯展開一項大計畫，將亞馬遜的資料搜集中心與應用軟體現代化，使亞馬遜能夠更快、更容易地添加網站功能。由五到八名亞馬遜員工組成的小型團隊，因此能自由自在，進行新構想的研發。自此以後，這些團隊一直是亞馬遜的首要創意引擎。
之後，貝佐斯靈機一動：如果這種新電腦結構能使內部員工更具創意、更能獨立運作，何不將它對外開放？亞馬遜於是自二○○二年起，對外界軟體與網站開發業者提供定價走勢等資料。目前，亞馬遜基本上已能獲得二十餘萬外界網站開發業者的免費支援，這人數較一年前增加六成。這些業者憑藉亞馬遜的科技營造新服務，進一步回饋亞馬遜的核心零售業務。
幾個月以前，亞馬遜更上一層樓，它不僅提供資料，還開始出借電腦能力、倉儲服務等等，最有趣的是亞馬遜機械土耳其人。有鑑於電腦辨識、挑選影像的能力遠不及真人，亞馬遜在兩年前建立一個網站，將挑選工作以每張照片一分或兩分的代價，委由真人操作，很顯然這個網站主要意在取樂，而非賺大錢。去年十一月，亞馬遜根據十八世紀的一種下棋機（真的有一位棋藝高手藏身其中），將這個網站命名為機械土耳其人。
新興企業的火星塞
機械土耳其人自推出以來，吸引了成千上萬「土耳其人」加盟，為幾十家業者做到「過去完全無法做到的工作」。Efficient Frontier用它分析數以萬計的搜尋關鍵字，尋找最能吸引潛在顧客進入特定網站的字眼。軟體工程師沙夏利．梅森（Zachary Mason）說：「從沒有任何服務能像機械土耳其人一樣，做得這麼有效。」
且不考慮我們會不會因此淪為低薪的論件計酬工人，重要的是，這項服務使新興企業如魚得水。十八歲、住在加州的艾立克．克蘭斯登（Eric Cranston），是一位線上土耳其人，打算用這種服務成立一家公司，為網站處理圖片。基本上，貝佐斯將機械土耳其人線上市場這些遍布全球的工作人員，視為一部大型「真人電腦」。
亞馬遜的其他新服務，更引起業界正視。今年三月，亞馬遜推出單純儲存服務，一家名為SmugMug的新興線上照片共享業者立即加盟。SmugMug共同創辦人兼執行長唐．麥卡斯基爾（Don MacAskill）說，當他聽到SmugMug可以用如此簡單而廉價的方式，透過S3取得支援時，「眼睛為之一亮。」
現在，他可以把客戶的照片存入亞馬遜的伺服電腦，免了添購儲存裝置的困擾，每年可以節省五十萬美元。唐．麥卡斯基爾的父親、SmugMug共同創辦人兼總經理克利斯（Chris）說：「任何能由亞馬遜代勞的事，我們都會交給亞馬遜做。你會看到各式各樣新興業者的創業腳步因此快得多、好得多。」
許多新興業者已經這麼做了。以搜尋業者Powerset為例。Powerset共同創辦人兼執行長巴尼．裴爾（Barney Pell）懷抱雄心壯志，揚言將以一種新科技擊敗谷歌。據他說，這種科技能讓人用自然語言、而不是用關鍵字進行搜尋，找出更切題的搜尋成果。問題是，Powerset的科技極端耗費電腦運算能力。這家二十二人的小公司，必須因此在電腦硬體上多花費一百多萬美元，外加一群員工管理龐大的資料中心，書寫中心運作的軟體程式。亞馬遜的Elastic Compute Cloud為他帶來一大福音。根據目前為止的測試結果，使用這項服務使Powerset單在第一年就能將資產成本削減半數以上。
不僅如此，亞馬遜還將它遍布全球、二十多個分銷中心的龐大網路全面開放。多年來，亞馬遜一直為Target Stores與Borders集團這類業者提供分銷、甚至網站作業服務。最近，它開始為精品零售與製造廠商提供客製化處理、包裝與客服人員服務。透過「實現」，亞馬遜將服務範圍進一步擴展到中小企業的領域。
透過這許多創意服務，亞馬遜協助新企業站穩腳步，挑戰現有網際網路領導業者，而這些領導業者正是亞馬遜的競爭對手。貝佐斯莫非想藉此建立一支聯軍，幫他打擊對手？他對這個問題的答覆是：「當然！」
模糊的企業宗旨
不過還有一個可能性必須考慮。亞馬遜眼光雖大，手段未必足夠，它的若干新科技項目已經陷於泥淖。例如，與谷歌相比，亞馬遜的A9.com搜尋網站始終乏人問津；它新推出的Unbox Video下載服務也遭到緩慢、笨拙之譏。
最重要的是，貝佐斯與亞馬遜能否擺脫宗旨不明的形象。亞馬遜立志成為「讓顧客網購一切所需」的地方，但這與「為網路時代的企業經營提供服務」的目標並不切合。相形之下，谷歌的一切服務，幾乎都以營造數位電廠為目標，IBM也以科技與業務流程自動化專業服務而享譽。貝佐斯能否一方面向消費者出售最例行的支援，同時又為企業家與公司提供最迫切需要的業務服務？
傑夫．貝佐斯正面臨管理上的大關。他必須證明他投下的大筆賭注能使亞馬遜轉型，成為一家真正永續經營的公司。他過去一再向投資人強調：「只要看到取得市場領導優勢的充分可能性，我們不惜冒險。」今天情況依然。他說：「我們願意在暗道摸索，因為這麼做有時能找出一些真正有用的東西。」像往常一樣，投資貝佐斯與他的公司需要信心，需要相信他最近走的這一條暗道真能通往光明，而不是墜入無底的錢坑。（By Robert D. Hof）
