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服務結合科技 寵愛客人 P.120

服務結合科技  寵愛客人 P.120

美國《商業周刊》首次針對顧客滿意度,發表前二十五名排行榜,這些上榜的公司,多數是強調客戶為尊的公司,利用各種方式,來提高自己的服務品質。

鮑伯.艾米(Bob Emig)去年十二月搭乘西南航空公司班機,從聖路易(St. Louis)回家時,碰上一場旅行夢魘。飛機離開空橋不久,機上旅客被告知飛機需要除冰。兩個半小時後,除冰作業完成,飛機也準備起飛,但這時機長的工作時數卻已達到聯邦航空署(Federal Aviation Administration)規定上限,必須換上新機長。等到新機長報到,飛機又需再次除冰。延誤五小時以後,艾米的航班終於準備起飛。

這本應是一次嚴重的客服事件,但艾米全無一點怨言。原來在班機滯留期間,機長在客艙來回穿梭,答覆旅客問題,隨時提供最新消息。空服員也不斷告知各種轉機訊息。經常旅行的艾米,回家不到兩天就接獲西南航空一封信,信上附了兩張免費來回機票優待券。艾米說,「我不敢相信他們會把這次事件攬在身上並致歉。還真心誠意送我一份禮,補償我在跑道上枯等消耗的時間。」

艾米獲得的這份「禮物」,不是一位特別好心的客服人員基於同情之作。西南此舉,也不像捷藍航空(JetBlue Airways)一樣,是因犯下重大失誤、急著補救而採取的行動。我們也因捷藍航空最近這次事件,在經過激辯之後,將捷藍從美國《商業周刊》第一屆最佳客服業者排行中除名。艾米這份贈禮,事實上是西南航空的標準程序。這家航空公司在近六年前,創設一項高階新職,主管一切與顧客的溝通。西南總經理考林.巴雷特(Colleen C. Barrett),在二○○一年選派福瑞德.泰勒(Fred Taylor)擔任這項新職,負責在發生重大航班脫序事件時,協調送往所有第一線代表的資訊。不過他還有一項任務,就是寫信給那些因大風暴、空中交通事故,或其他旅行事件而受損的顧客致歉,而且信中還往往附上免費機票,即使事件成因非西南所能控制也不例外。泰勒說,「倒不是我們必須這麼做,我們只是認為為顧客這麼做很值得。」


客戶優先是上榜要因

西南航空公司很清楚,提供好的客服,絕不僅是第一線員工或客服投訴中心的事而已。惟有透過高層協調,結合人員、管理、科技與程序,才能置顧客需求於第一優先。特別是在今天,情況尤其如此。科技鏟平了頂級公司與泛泛業者之間的壁壘,有意自我凸顯的公司可由之途越來越少,而好的客服正是其中一途。零售、線上,與電話購物頻道不斷擴展,顧客對消費經驗的要求也持續升高。想做好員工大眾的管理,以及顧客心理的評估,公司必須精鍊舊有構想、提出沿新理念。

在這項最佳客服排名中,我們不僅要找出服務最優的公司,還要探討這些業者藉以成為客服冠軍的科技、策略與工具。為啟動這項探討,我們首先根據包爾市調(J.D. Power & Associates)資料庫的品牌,列出一張名單,再對三千位讀者進行訪談,得出一張擁有善待顧客口碑的公司清單。之後,我們要求包爾針對經讀者提名、但未列入品牌資料庫的品牌,進行市調。包爾與美國《商業周刊》一樣,都是麥格羅(McGraw-Hill)旗下的公司。

我們擬定的名單,不乏以服務享譽的公司,例如排名第一的保險業者USAA(其顧客主要為軍人與軍眷),多年來一直擁有絕佳的客服口碑。名列這項排行的業者大體可分為三類。有產業顛覆型,例如華盛頓共同銀行(Washington Mutual Inc.),因為能在服務品質低落的業界,提供獨樹一幟的貼心客服,而獲得第十四的排名。有許多視客服為基本、必備原則的私營或家族企業,如排名十九的區域性超市Publix。最後還有幾家豪華品牌,如排名第七的凌志(Lexus),對這家車廠而言,無微不至的貼心服務是基本要件。

我們排行榜上的公司儘管形形色色,卻也有幾項重要的共同特質。它們重視顧客忠誠,但也同樣強調員工忠誠,願意以豐厚福利讓員工開心滿意。以排名第五的Wegmans為例,自一九八四年以來,這家公司已經為一萬九千名員工提供獎學金達五千九百萬美元。它的管理高層必須撥相當時間在第一線工作,或在客服中心接聽電話,或與店員並肩工作。在排名第十五的零售業者Cabela's Inc.,副董事長詹姆斯.卡貝拉(James W. Cabela)每天上午總要花兩三個小時詳讀顧客意見,親自交付各有關部門,並重點標示他認為應該處理的議題。善待員工,親赴第一線等作法,雖看似簡單,但提供優良服務的艱辛也盡在其中。


服務出錯也要懂得補救

這些公司還知道,一旦服務出了差錯應如何因應,西南航空處理艾米的個案就是例證。即使最頂尖公司的客戶,有時也難免苦苦等候,碰上乖戾的代表,或被開錯帳單。

不過像捷藍航空不久前碰上的嚴重客服事件,並不多見。在這次事件中,一場暴風雪使幾架捷藍航班上的旅客,困在紐約甘迺迪國際機場,達十個半小時之久。加以航班擁擠、裝備凍結,以及決策失誤等種種因素,一場機場大亂遂告形成,多天航班被迫取消,捷藍的客服美名也因此蒙上揮之不去的陰影。在我們的排行榜上,向以高品質客服著稱的捷藍原本列名第四(包爾市調於前年初進行的顧客調查)。但這次事件發生後,我們決定今年暫對這家公司採取觀望,不予提名。捷藍正全力修補它在顧客心目中的形象,保證對作業程序進行大規模調整。但這些承諾在未來數月、數年的實際執行,才是真正考驗的所在。

這絕不表示我們名單上的其他公司全無瑕疵。在我們的二十五名最佳排行上,見到一家手機業者,一定令許多人皺眉,因為無線業者客服品質低落,已是眾所周知的事實。但我們認為,將電話公司與豪華飯店連鎖業者相比,有些像在四強決賽中將一支三流藝校校隊,與杜克大學(Duke University)代表隊對決一樣。我們因此採取一種加分系統,為一些在業界表現傑出的業者提供品牌加分,T-Mobile與蘋果公司因此分別以二十三與十八名進入排行。以蘋果而論,儘管客服紀錄顯示,產品問題層出不窮,但它透過一百七十餘家分店「Genius Bars」提供的切身服務,在業界脫穎而出。

一些著名的服務品牌,因這種加分的作法而落榜。以低成本經紀公司Vanguard為例。它的高級主管都受過訓練,要在客服電話高峰期接聽電話,它排名二十六。其次為土星(Saturn),以平實無華的銷售與服務贏得一般美國購車人的青睞。讀者提名的Ace Hardware,大幅領先Home Depot,排名第三十二。近年來因客服問題屢遭抨擊的Home Depot,排名吊尾。

無論獲得多少美譽,公司必須不斷改進:這或許是我們從排行前二十五名業者口中,最常聽到的一個話題。Nordstrom(排名第四)一開始完全婉拒與我們對話,只說「我們不認為我們是客服專家」。第二名的四季飯店(Four Seasons Hotels & Resorts),一直努力提升原已堪稱完善的check-in服務。

四季美國區資深營運副總克萊格.雷德(Craig Reid)表示,「我們稱這項計畫是一種健康的偏執。」根據這項計畫,十八個月來,四季已經悄然擴展了它的路邊check-in服務。該計畫的目的在使員工能夠辨認在飯店住過五次以上的顧客,做到顧客一踏出座車,就為他們送上房間鑰匙。

名列第十一的豪華飯店連鎖業者麗池卡爾登(Ritz-Carlton)也將服務門檻提高,為它的傳統服務標準平添一份更豐盛、更特製化的色彩。拜服務一致性美譽之賜,其他公司的經理也雲集麗池卡爾登領導中心,向麗池的經理請教客服祕術。星巴克與凌志,就曾派遣主管向麗池取經。


服務標準化易流於僵化

但這種一致性也有其缺失面。直到不久以前,麗池的服務以及它的飯店,都有過於單調之嫌。它的二十項服務標準過於僵化;那種「自當遵命照辦」的待客方式,與那些三十來歲、穿著牛仔褲、打著藍莓鍵盤的創投資本家,顯得有些格格不入。一味強調一致,也造成一些設計上的不搭調。麗池品質與生產力副總約翰.提莫曼(John Timmerman)說,「我們過於格式化,過於機械。」

除了為服務標準添加彈性以外,麗池的主管決定,他們還需要一位「配景專家」。這位專家就像舞台劇演出一樣,能協助他們為顧客編排「場景」,但運用手段不是燈光或道具,而是客製化服務。這家豪華飯店連鎖業者雇了加州設計公司IDEO擔任這項角色。麗池計畫管理資深經理蘭恩.渥林(Len Wolin)說,「我們要使每一家飯店各具特色,才能為顧客帶來個人化、獨特、而難以忘懷的經驗。但最重要的是,我們希望那是一種精微的經驗。」

IDEO於是擬出一套「配景」手冊。供各飯店創意人員做為藍本,創作切合地方特性的服務場景,例如親切、熱情的住房手續,或主廚獻上親筆卡、免費香檳的「盛情迎賓夜」服務。現在,旅客在入住舊金山半月灣(Half Moon Bay)的一家麗池卡爾登時,會應邀參加葡萄酒品嘗會。

這麼貼心的待遇雖令人彷彿置身夢中,但對我們大多數人而言,所謂客服就是令人惱火不堪、似乎無邊無際的電話自動轉接謎陣,以及半個地球以外傳來的那些照本宣科、不帶情感的語音。但電話中心作業的外包雖仍方興未艾,公司在選擇委外事項時,已更加明智。研究業者Forrester的首席顧客經驗分析師布魯斯‧坦金(Bruce Temkin)說,「我認為我們已嘗到一些苦果。有些公司正將一些較複雜的電話客服作業從海外撤回國內,有些公司則發現,它們需要加強在這些設施的投資,使代表獲得較多工具與訓練。」

至少對顧客而言,所謂「國內外包」(homeshoring)是讓人鼓舞的新趨勢。根據這種作法,客服代表只需一條寬頻線路與一部電腦,就能利用家中安靜的一角進行電話客服作業。這種作法能為顧客提供較佳服務,因為相對於一般電話中心,國內外包能吸引更有經驗、教育程度也較高的工作人員。留在家裡的母親是這種客服作業的重要勞力來源。它的工作彈性,以及沒有通勤成本的事實,使員工更忠誠,降低了人事異動率,推高了員工經驗層次。將電話客服作業外包本國人員的公司說,人事異動率在一○%到三○%之間,而一般電話中心的異動率在六○%到百分百之間。

這種作法應該讓公司也感到鼓舞。市場研究公司IDC的聯絡中心服務計畫經理史蒂芬.羅恩(Stephen Loynd)說,一般電話中心每代表小時的成本為三十一美元,而在家工作的代表,僅二十一美元。羅恩預估,國內外包將在今年蔚為風氣,到二○一○年,工作人數將達三十二萬八千人,去年這人數僅得十三萬八千人。

國內外包的另一優勢是,遇到電話大量湧進的狀況,業者可以發通報,呼籲在家工作的人員協助,迅速解決問題。不過,要使這些在家工作的客服人員願意加班,公司必須與他們建立好的溝通管道,必須提供獎勵辦法。舉例說,在捷藍不久前的客服事件中,捷藍的訂位系統(雇用在家工作的訂位員)很快就為顧客擠爆。捷藍雖表示它有能力「彈性增加」訂位員人數,但在這段危機期間,無論與訂位人員聯繫或要他們加班都是難題。捷藍因此研擬一種「紅碼」機制,要求客服代表在緊急狀況發生時,每天多工作三到四小時,公司則加倍計酬。

居家工作的外包模式,使較有經驗的客服代表可以穿著牛仔褲與拖鞋在自己家裡上班。它印證了擁有較快樂的第一線工作人員,才能讓顧客更開心的理念。這種理念不僅適用於電話中心而已。

排名十九的Publix超市,是美國東南部一家私營雜貨連鎖業者。根據一項利益共享計畫,Publix將公司股票贈與員工,並鼓勵他們購買更多股票。乍看來,這或許算不得什麼福利,但三年來,這家公司的股價年增幅都高達二九%。Publix管理層努力讓員工相信,只要善待顧客,他們就能透過持股而獲得報酬。Publix副總鮑伯.穆爾(Bob Moore)說,「不要為你無法照顧一位顧客找理由,要想辦法照顧你的顧客。」Publix還說,它支付員工的薪酬高於競爭對手,其中經理們的薪酬平均高出對手二○%到二五%。


員工親身體驗頂級服務

在我們的品牌名單上,使員工更能與顧客神會是一項共同重點。以USAA為例。這家僅對軍人與軍眷提供房屋與汽車保險的公司,在新人培訓期間,會讓新進員工食用MRE(戰備口糧),使他們更能融入軍事生活。野營、漁、獵產品名廠Cabela's,規定所有第一線員工參加它的免費產品租借計畫。它鼓勵職工以最高兩月為期,從公司二十餘萬項產品中任選借用,條件是借用人必須在歸還時寫一篇產品使用心得,透過全公司性的軟體系統發表。這不僅是一種員工福利而已,它還使員工更能體會顧客可能面對的產品議題。

但最懂得化這項工作為一種豪華經驗的,首推四季飯店(Four Seasons Hotels)。在四季旗下絕大多數飯店,新進員工都得接受七階段培訓,其中最後階段,即這家連鎖集團主管所謂「熟悉環境之旅」。這些飯店的每一位員工,從客房清潔工到前台服務員,都可以帶一位客人在飯店免費住宿一晚,還附帶享用免費餐飲。

在這一夜,員工得替飯店服務品質評分。他們負責注意的事項包括:打電話要客房服務時,電話鈴響幾聲才有人接聽;點的餐飲要多久才能送達客房等等。四季學習與發展副總艾倫.杜布斯.德貝雷(Ellen Dubois du Bellay)說,「我們視這項經驗為一種培訓。員工能從另一端學到享受服務是什麼樣子。」

當你的產品過於昂貴,非一般員工所能享用時,這種作法具關鍵之效。對一位清潔工來說,四百美元一夜的客房住宿經驗得來不易。四季這種饒富創意又實際可行的作法,揭露了世界級服務一種最有力的祕訣:協助員工了解顧客的感受。許多公司就是基於這種思考,才能脫穎而出,躋身這項客服排行榜。

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