在印度的HCL科技公司，員工要替老闆評分，所得分數連同HCL前二十大經理人的評分都公布在公司的內部網路上，而且每個人都看得到。
拿亞的分數連同HCL前二十大經理人的評分都公布在公司的內部網路上，任何想看的人都看得到。員工也可以去看自己主管的分數。有很多公司都有「全方位評鑑」，以彙整同儕、經理人和部屬的意見，但HCL大概是全世界惟一一家把結果公告周知的公司。
過去兩年來，為了打造一個更民主的職場，HCL採取了多項有別於以往的步驟，而公開替經理人打分數只是其中之一。雖然有很多執行長言必稱「僕人式領導」，並表示他們最重要的工作就是支持員工，但拿亞卻比大部分的人更願意把空談化為行動。
「在我們那個年代，只有員工討好老闆。」拿亞說。「我們則是盡最大的努力要經理人討好員工。」
跨國企業也赴印度取經
拿亞的想法正開始蔚為風潮。有兩家全世界最大而且不希望暴露身分的科技公司最近派主管去諾伊達（Noida）走了一趟，以研究HCL。它是個忙碌又布滿塵煙的小鎮，就在新德里的外圍。從瑞典的保險業者斯堪地亞（Skandia）到英國的出版業者培生（Pearson），各家顧客也來一探究竟。
跨國企業也赴印度取經
拿亞的想法正開始蔚為風潮。有兩家全世界最大而且不希望暴露身分的科技公司最近派主管去諾伊達（Noida）走了一趟，以研究HCL。它是個忙碌又布滿塵煙的小鎮，就在新德里的外圍。從瑞典的保險業者斯堪地亞（Skandia）到英國的出版業者培生（Pearson），各家顧客也來一探究竟。
哈佛商學院（Harvard Business School）的教授最近針對HCL做了新的個案研究，它被放在學院中一堂最受歡迎的主管教育課程中教授，並被視為企管研究所的必修課。「對於要怎麼架構與領導組織，我們（在新興市場上）看到了更多創新的方法。」琳達．希爾（Linda A. Hill）說。她跟教授同事塔倫．坎納（Tarun Khanna）合寫了這個個案。
在成長飛快的印度，吸引和留住員工的難題導致福利高漲，從優渥的薪資到設有電影城和保齡球館的公司園區不等。HCL科技公司是印度第五大資訊科技外包業者，由於它跨入軟體服務業時間較晚，因此它必須更加努力去爭取新進成員的青睞。
在成長飛快的印度，吸引和留住員工的難題導致福利高漲，從優渥的薪資到設有電影城和保齡球館的公司園區不等。HCL科技公司是印度第五大資訊科技外包業者，由於它跨入軟體服務業時間較晚，因此它必須更加努力去爭取新進成員的青睞。
而且它的成長計畫很驚人：等到明年，HCL預計要再為它四萬五千六百人的陣容增加一萬名左右的員工。
有效降低員工耗損率
到目前為止，拿亞的辦法顯然頗為奏效。HCL過去的耗損率偏高，當拿亞在○五年接任總裁時，它是業界最高的二○．四％，後來連降三季到一七．二％（但仍比很多對手要高）。這樣的進步可成就不凡，因為就如行銷經理克里斯南．賈德吉（Krishnan Chatterjee）所說，在他們國家，年輕工程師就跟「投幣式機器」沒兩樣。他們根本不管企業文化，只要錢多就跳槽。
有效降低員工耗損率
到目前為止，拿亞的辦法顯然頗為奏效。HCL過去的耗損率偏高，當拿亞在○五年接任總裁時，它是業界最高的二○．四％，後來連降三季到一七．二％（但仍比很多對手要高）。這樣的進步可成就不凡，因為就如行銷經理克里斯南．賈德吉（Krishnan Chatterjee）所說，在他們國家，年輕工程師就跟「投幣式機器」沒兩樣。他們根本不管企業文化，只要錢多就跳槽。
十月分時，HCL所公布的季淨利增加了四二％。它把其中的部分成長歸功於順利拿到了複雜的複數年案子，而這些案子正需要那些最紅的工程師。十五億美元的年營收也比去年增加了四二％。
拿亞在管理上算是個特立獨行的人，而且不害怕有話直說。他所標榜的管理哲學是「員工第一，顧客第二」，即使所面對的是顧客也不例外。不久前他甚至說，他想要「廢了執行長的辦公室」。雖然他並不是真的要這麼做，但他說這句話是為了提醒員工，他們不應該指望從他那裡得到所有的答案。
除了一體適用的全方位評等外，拿亞還有別的方法來促使公司迅速回應員工所關切的事。在HCL的內部網路上，拿亞會公開回應「HCL居民」（這是他們對自己的稱呼）所提出的每個問題。
拿亞在管理上算是個特立獨行的人，而且不害怕有話直說。他所標榜的管理哲學是「員工第一，顧客第二」，即使所面對的是顧客也不例外。不久前他甚至說，他想要「廢了執行長的辦公室」。雖然他並不是真的要這麼做，但他說這句話是為了提醒員工，他們不應該指望從他那裡得到所有的答案。
除了一體適用的全方位評等外，拿亞還有別的方法來促使公司迅速回應員工所關切的事。在HCL的內部網路上，拿亞會公開回應「HCL居民」（這是他們對自己的稱呼）所提出的每個問題。
他每星期大約要花七小時來回答將近五十個他所收到的問題，而且多半是星期天早上在家裡回答。
在拿亞的鞭策下，HCL推出了一次解決的線上「智慧型服務台」。員工可以在上面申訴任何問題，不管是辦公室的空調，或獎金多寡。每個人都在用，下自最資淺的程式設計師，上至在別的地方可能會獲得禮遇的資深主管。
雖然HCL的員工是拿亞創新作法的主要受益者，但有些人一開始卻半信半疑。「大家其實不太相信這套方案會改變什麼。」二十七歲的阿妮莎．坎納（Anisha Khanna）說。以她的部門而言，只有一○％的工程師出現在拿亞的早期言談裡。
在拿亞的鞭策下，HCL推出了一次解決的線上「智慧型服務台」。員工可以在上面申訴任何問題，不管是辦公室的空調，或獎金多寡。每個人都在用，下自最資淺的程式設計師，上至在別的地方可能會獲得禮遇的資深主管。
雖然HCL的員工是拿亞創新作法的主要受益者，但有些人一開始卻半信半疑。「大家其實不太相信這套方案會改變什麼。」二十七歲的阿妮莎．坎納（Anisha Khanna）說。以她的部門而言，只有一○％的工程師出現在拿亞的早期言談裡。
有的人則擔心，假如他們得到部屬的負面評等，情況會變成什麼樣子（花時間替頂頭上司評分的員工全都能看到他們的分數）。不過，員工學會了相信這套制度，主要是因為拿亞說得很清楚，所反映的意見不會被當成獎金或升遷的決定因素。有不少員工對於公開反映已經習以為常，於是HCL便在○七年擴大實施。如今員工不僅能看到自己經理人的成績，還能看到他們替同儕所打的分數。
到目前為止，研究HCL制度的公司沒有一家採用它的公開反映方案。「對大部分的公司來說，這太激進了。」拿亞說。可是他並沒有因此認為他的想法不會廣為流傳。「我相信這整個觀念（要管理階層對員工負起更大的責任）會被接納為一種生活方式……因為人才只會變得愈來愈稀有。」
（By Jena McGregor）
到目前為止，研究HCL制度的公司沒有一家採用它的公開反映方案。「對大部分的公司來說，這太激進了。」拿亞說。可是他並沒有因此認為他的想法不會廣為流傳。「我相信這整個觀念（要管理階層對員工負起更大的責任）會被接納為一種生活方式……因為人才只會變得愈來愈稀有。」
（By Jena McGregor）
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