最可怕的浪費莫過於生產過剩？企業奉行的「精實生產」如何引爆全球缺貨與供應鏈崩盤！

數十年來，工廠一直維持最低的零組件和原料庫存量。這是一場革命席捲商業界後，企業擁抱及時生產帶來的結果。這在很大程度上是日本工廠經理大野耐一展現的創造力結晶，他是帶領豐田汽車走出二戰重創的功臣。

界定大野耐一歷史名聲的豐田生產體系擁有響亮的名稱，卻不是某項總體規畫的產物。相反地，它是一系列反覆嘗試、暫時性改良的總和，經過數十年的試驗過程漸漸完善。豐田到 1970 年代才開始使用這個詞彙。然而豐田堅持不懈的轉型過程，帶來的影響力怎麼說都不為過。它的製造思考改變了全球商品的生產方式。

位居豐田藍圖核心的是及時生產制度。豐田不去囤積大量的零件和原料庫存，造成時間、實體空間和金錢消耗，反倒改造自己的，甚至包括供應商的工廠配置，確保零組件在剛好需要用到前送抵生產線，接續汽車製造的下個步驟。隨著豐田從世界舞台的小角色轉型躍身全球最大車廠，這間公司也榮登一場全球企業再造運動的領導者，打著所謂的精實製造名號推行。

管理顧問四處兜售研究報告，向企業經理人保證，倘若他們接受豐田的觀念、採用豐田的方式，效率就會呈現驚人成長，隨之降低成本並提高獲利。這波運動的範圍遠遠超出汽車業，最終滲透全球經濟的所有隙縫。「精實」概念引領藥廠和醫院、肉品加工業和鐵路、電腦晶片和醫療器材製造商的營運。這也是中國工廠停工後迅速發生重大短缺的部分原因─早在疫情衝擊前，庫存就很精簡了。

蔚為風行的管理顧問業，緊緊抓住及時生產作為核心宗旨，提倡削減成本的明智新信念。他們提取豐田運用常識經營工廠的方法，改造成宗教口令要人卸除庫存，在神聖使命載明必須遵守的戒律，務使企業擺脫傳統的專制束縛。這場運動的極端分子共同塑造最近數十年的世界，在其中，跨國公司擦亮當下的資產負債表，卻使自身在未來容易陷入困境。

長遠而論，這種權衡毫無道理。這讓供應鏈暴露在動盪中，不過，有一小群獲益者認為這種邏輯說服力十足：上市公司的股東。

克努．阿里克（Knut Alicke）是這支教派的鼓吹者，四處為及時生產傳福音。阿里克在管理顧問公司麥肯錫（McKinsey & Company）工作，數十年來，麥肯錫樹立冷面解析者的名聲，透過以資料為導向的嚴謹探究過程，一步步洞察複雜真相。它召募世界上名聲最響亮校所的畢業生，灌輸麥肯錫之道，並將他們插入企業權力的密室聖殿。

而豐田的成功激勵了及時生產革命。麥肯錫把零件和倉儲管理的觀念，延伸到人力監管。這麼說來，人類也是存貨。一間公司保有愈多員工，營運成本就愈高，重整商業架構以開發新機會的門檻也愈高。近數十年來，從美國、法國到韓國，大量臨時工在全世界主要經濟體取代全職職缺，代表這種思維的勝利。在管理顧問鼓吹下，經理階層採納的觀點不再把員工視為商品和服務的根源，反倒是資產負債表的累贅，最好不留情面地抑制。

阿里克明確督促販賣消費性商品的公司，應該拋開維持額外庫存量以防萬一的顧慮。在全球網際網路和國際運輸網的年代，任何東西缺貨都能迅速下訂出貨。複雜電腦程式能過濾大量有價值的資料，以驚人的精準度預測需求變化，使大型倉庫淪為昂貴的過時設施。在阿里克描繪的世界中，供應鏈不只把產品從工廠運往消費者手上，更是獲利成長的手段。

自 1970 年代以來，上市公司經理人一心想要提升公司股價，否則就面臨開除的風險。由於薪資方案愈來愈以股票授予為主，他們個人也囊括一部分獲利。企業管理教戰指南涵蓋一間公司提高股價的無數種方式，從開除員工（華爾街的最愛）到漲價或提升銷售量。

不過，專業基金經理人特別重視一項關鍵指標：所謂的資產報酬率（return on assets）。這是指一間公司擁有的資產總值能夠創造多少利潤。只要企業成功提高資產報酬率，公司股票就會對投資人更有吸引力。從純粹會計學的角度來看，削減存貨可以立即拉抬這項重要數據，因為公司的資產總值降低了。這是簡單明白的數學。存貨減少代表公司獲利會除以一個較小的數目，得出較高的報酬率。

而在麥肯錫內部，最熱衷大幅削減存貨的管理顧問有時被稱為「精實塔利班」。只要有人對這項志業顯得不夠狂熱奉獻，他們就急忙剷除。

然而到了 2021 年春天，像阿里克這樣的管理顧問有太多狀況需要解釋。全球各地的 COVID-19 垂死患者等不到呼吸器。醫院也買不到抗生素。晶片短缺依然導致汽車廠產能低落。我打給阿里克，詢問及時生產有沒有責任。「我們做過頭了。」他告訴我。「就設計面而言，這套系統不太有韌性。」

結果是全世界的產能顯著下降，導致面臨動盪時，從台灣、日本到美國的工廠全都無法輕易調適。連豐田汽車的一部分工廠也被迫停工。在遠非汽車和電子產品領域的產業，晶片短缺釀成嚴重災害，使致命疾病的患者得不到援助。倫敦貝葉斯商學院的供應鏈專家索迪說得好：「當你需要一台呼吸器，你就是需要。你不能說，『嗯，我的股價很高。』」

阿里克調查損害情況，漸漸得到一種看法：韌性必須成為供應鏈的下一盞明燈，以新的口號來指引麥肯錫永無休止的使命。並非企業領導者不該把營運託付給管理顧問，而是這群顧問必須更新論點。企業數十年來的作為，彷彿全球供應鏈陷入混亂的風險小到可以忽略。他們把庫存的掌控權拱手讓給演算法和運輸業，刻意無視可能出現的問題。他們沒有保留什麼來對抗天災、流行疫情和地緣政治突發危機，遑論氣候變遷。

這種日子過去了，阿里克表明。「這波危機過後，衡量庫存的方式將會改變。」他告訴我。在最好的情況下，這句話也該打上問號。全球經濟的有效誘因依然沒有改變。經理階層砸錢鞏固供應鏈來對抗未來的風險，還是不會得到獎賞。無法提升資產報酬率的人仍然面臨解雇威脅。這些都沒錯，阿里克坦承。他把自己的樂觀看法歸為期許，而不是定論。

「感覺這些公司啊，」他說，「總是遺忘得很快。」

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