十五年前開始流行的「股東革命」的確為美國企業提升了競爭力，然而矯枉過正，九○年代末期安隆等公司一連串弊案爆發後，領導者的誠信開始受到重視，比爾喬治（Bill George）寫的《真誠領導》正是美國企業精神轉換時代的重要里程碑。
比爾喬治自一九九一年到二○○一年擔任美國醫療大廠美敦利（Medtronic）總裁和執行長，在他的領導下，美敦利的市值在十二年間從十一億元躍升至六○○億元，成長超過五十四倍（平均每年成長三五％）。
十五年前開始流行的「股東革命」的確為美國企業提升了競爭力，然而矯枉過正，使得企業與股東只重短期績效，加上投機分子和證券分析師的吹捧，投資大眾的期望不斷升高，企業領導人只好硬著頭皮、想辦法創造符合期望的數據。
許多執行長擔心績效不好而遭撤換，於是開始美化財報、作假帳，一切不堪的行為都使出來，才會爆發一連串的企業醜聞。
比爾喬治認為，媒體是把這些操弄短期獲利的執行長捧成英雄的幫兇，安隆執行長雷伊（Ken Lay）、世界通信（WordCom）總裁艾伯斯（Bernie Ebbers）和泰科執行長寇斯洛斯基在破產前都是媒體寵兒，光是這三位執行長就讓大小股東耗損了逾三千億美元的股東利益。
新領導典範──誠實是企業成敗關鍵
然而，想透過立法程序來規範領導者要有正直誠實的人格，無異於緣木求魚，只能透過道德規範和自我約束，因此在比爾喬治的觀念裡，領導人必備的第一個人格特質就是「真誠」（authenticity）；其次，「正直」的人格不僅是不說謊而已，而是在失敗時，還要有坦承的勇氣。比爾喬治認為，真正的領導人應有以下五項特質︰
一、了解自己領導的目的
二、創建穩固的價值
三、用心領導
四、建立良好的人際關係
五、展現高度自律
領導者的品格凌駕一切，心存邪念的領導者終將走向末路。安隆執行長史基林在念哈佛時，就曾表示企業領導者要善加利用法律的漏洞，這套哲學最終讓史林基身陷囹圄，公司淪入破產的命運。無獨有偶，安達信的悲劇，讓它花了五十年時間建立的聲望，在一夕之間完全摧毀。
「如果大家都將靈魂賣給公司，總有一天會發現收穫很有限。」比爾喬治深感，工作和家庭都得兼顧，成為工作狂，最後與妻子孩子的關係日漸疏離，絕對得不償失。
他也認為，領導者也會面臨事業的低潮，失去工作熱忱，開始無法適應公司的步調，抗拒一些改革。當有這些現象出現時，就要重新審視自己適不適合這家公司，如果不適合，就應該做出離開的決定。
因為當你對工作有高度的興趣，你才會對自己定的目標產生熱忱，也才會相信你的付出會有價值。假如這份工作無法激發你的熱情，另外尋找可以帶動熱忱的不同公司、環境和工作是比較聰明的做法。
人貝肯發明心臟節律器五年後，公司虧損累累瀕臨破產。但美敦利的企業價值在於助人恢復生命和健康，「美敦利絕非追逐最高股東價值的公司，而是追求病人最大的利益。」比爾喬治體悟到，唯有殷實服務顧客，才能創造長期的股東價值。
美敦利在十八年間股東價值成長一五○倍的祕訣是與顧客建立良好關係，比爾喬治表示，從他加入美敦利那一刻起，就被公司重視顧客（病人）的態度深深感動。到二○○二年底，美敦利一年拯救四百萬人，病人來自世界各地、各年齡層和全球各個角落，許多病人都植入美敦利的產品，他們看來快樂又健康。
比爾喬治進入美敦利時，一開始也是醫療產業的門外漢，前輩指點他，要進入這個領域最快的辦法就是跟著醫師學習，於是他走進手術室，觀摩移植手術的進行。他認為，不僅要站在醫師的角度熟悉美敦利產品如何運作，更要目睹公司的使命如何在手術過程中獲得實踐。
也因為比爾喬治第一線學習的經驗，讓原本重視員工訓練的科士比（Cosby）品管流程的美敦利，領導重心決定轉型為「以客為尊的品質」（CFQ）計畫。
眼光要放遠──成長型公司有七罩門
所有爆發性成長的市場終究會遲滯，但大部分的公司都沒有這番遠見，因此比爾喬治歸納出七種成長型公司容易犯的致命過失：
一、 使命不明確：李頓公司經過一連串的購併，擴展成一三三個部門的集團，但缺乏整體策略和使命，部門欠缺聯繫，終究落得被收購的下場。
二、 低估核心事業：八○年代美敦利發現心臟節律器的市場無法突破，決定削減該事業的研發預算，結果美敦利心臟節律器全球市場占有率從五○％衰退到三三％。
三、 依賴單一產品：太著重於投資成功的核心事業，缺乏開發新產品的企圖，當核心事業衰退，企業難以應變。
四、 未能認清科技和市場變遷：迪吉多當初以VAX系統奠定電腦界的地位，從IBM搶奪很大的市場占有率，個人電腦問世後，迪吉多創辦人歐森（Ken Olsen），認為它只不過是不起眼的產品，最後個人電腦取代了迪吉多的市場。
五、 改變策略卻沒改變企業文化：通用汽車在七○到八○年代因應能源危機時，將耗油的八缸引擎換成省油的四缸或六缸引擎，同時縮小車型、規格化生產流程，但通用汽車並沒有改變慢工出細活的文化，當石油價格回穩，市場占有率從五○％滑落到三○％以下。
六、 遠離核心競爭優勢：六○年代漢威聯合公司不看好控制事業，決定加入資訊系統業的競爭，結果因為不了解大型主機，也缺乏市場影響力及技術優勢，為了擴張市場，它走得太遠，偏離核心競爭優勢。
七、 依賴購併獲得成長：世界通訊執行長艾伯斯透過一連串購併創造公司成長，收購規模一次比一次大。當美國司法部駁回它購併Sprint電話公司時，轉而玩弄會計帳目，企圖填補虧空，結果不但被起訴，還將市值曾高達一千六百億美元的公司搞垮。
領導者最終任務就是做好交棒計畫，比爾喬治進入美敦利時，就向董事會允諾他的任期不超過十年，如果表現不好董事會可以隨時解雇他，而且，經董事會同意後的繼任人選，在他離職前一年準備交接。比爾喬治令人景仰的是，從進入美敦利到離開，他將真誠領導的風格一直傳承下去。
