23歲才轉業到網路通訊公司，但魏美玲只用了14年，就從最基層的業務員升任友訊台灣區總經理。在以男性為主的資訊產業中，她是個異數，在穩健保守的網路通訊產業中，更是絕無僅有。
40歲前就當上總經理，魏美玲之所以能快速爬升，來自其獨門的人脈控溫心法，什麼是人脈控溫法？魏美玲解釋：具有影響力的人脈，需要維繫！但提攜的機會從哪裡來？是否曾想過別人為什麼要提攜你？
身為台灣區總經理，魏美玲每天都有機會參加很多不同的活動，認識各行各業的菁英，但出席活動時，魏美玲絕對不會只為出席而出席，為認識人而認識人，「誠如我常跟員工溝通的，拜訪客戶，你知不知道客戶的特質？要推銷什麼話題？有沒有設定自己要完成的目標？」
充分準備話題
為關係再加點溫
魏美玲透露，「我現在拜訪客戶，即使只是很輕鬆閒聊，都會準備一張私人備忘錄，在備忘錄上寫公司的近況，或者客戶的近況，總之，討論的話題要準備充分。」
這樣的方式，讓魏美玲總是能讓自己跟客戶的資訊處於同步狀態，「每次見到客戶，我和他之間能夠立即回溫到上一次見面的狀態，這次見面只會繼續增溫，而不需要花時間回溫。」「人脈控溫法」讓魏美玲在關鍵時刻也能說服老闆。
網通產業從10年前轉到以企業銷售為主，再到個人用戶的階段，公司高層曾經質疑魏美玲主張跨入消費通路的決定，「但我拿出從通路蒐集回來的消費者意見，告訴總經理，消費者買友訊產品的理由和不買友訊產品的理由。」
這才說服總經理繼續支持她的決定。「如何在關鍵時刻讓老闆願意把機會交付給你？就是要抓住和人脈互動的機會！我會用我的加溫方式，抓住和貴人互動的機會。」
不定期調整組織
激發團隊戰力
正因如此，讓魏美玲在管理與激勵工作團隊時，也能發揮提升戰力的極大作用。魏美玲說：「每個人在職場上的工作動機，都不盡相同，我打破這些動機的方法就是加溫，別讓員工覺得工作太安定，覺得客戶都在自己手上，所以我會營造一種工作隨時不保的氛圍！」
工作不保？並不代表魏美玲隨時會裁員，但魏美玲經常不定期調整組織，今天負責金融客戶的員工，明天組織重整，可能就改負責學校機關客戶，負責銀行線客戶的員工，也可能下個月就改負責電信客戶。
魏美玲認為，不定期輪調，營造工作的不安定性，可以讓員工專注在工作上，而不會分心在內部搞小團體，「當同事對其他部門有意見，也會專注在事情本身，而不會變成對『人』的攻擊、『如果有同事喜歡挑剔其他人的執行能力，那我會說，換你來負責這個客戶！』」魏美玲如此表示。
雖然輪調時間總不免會有空窗期，也可能流失部分客戶或單子，但魏美玲認為這對中階主管是另一種鍛鍊：「基層員工要不斷充實自己，換客戶才能夠馬上上手；中階主管要能隨時補位，而不是在辦公室吹冷氣等訂單。」而且掉小訂單，「總比員工的怠惰，讓整個客戶離開友訊來得好。」
在一向以穩定著稱的網路通訊產業中，魏美玲這種輪調員工的管理算是相當少見，但魏美玲認為這就是她的風格：「我就是習慣重新攪拌一下，不能讓員工太習慣於目前的溫度，只有不斷攪拌，才能夠繼續加溫。」
但也因為魏美玲這樣的領導風格，當友訊執行長曹安邦打趣地問魏美玲這個團隊的核心競爭力是什麼時，魏美玲很有自信地說：「我們是戰力最強、應變能力最高的銷售團隊。」
待人如一
不會小看二號人物
除了攪拌全公司的溫度，魏美玲也擅長為單一員工加溫，讓員工感受到公司的謝意，她說：「除了獎金和加薪，我會在會議上，以單張投影片介紹優秀員工的優異表現，把他的優異表現說得很透徹，甚至連當事人自己沒注意到的地方都一一點出。」
魏美玲表揚的訣竅就是：「恰如其分，不會變成漫無邊際的誇讚。」不給太多稱讚才不會弄巧成拙。對關鍵人脈要增加溫度，但有時候對二號人物更是需要適度地加溫或減溫。
魏美玲透露，友訊曾經爭取到一個大標案，對方總經理都點頭答應採購，但技術窗口卻打電話來以恐嚇的口氣說：「就算老闆答應，我也絕對不會讓這個採購案過關，如果你敢向總經理打小報告，我們就走著瞧！」
「工作上，二號人物不僅可以幫你一把，也能夠推你一把！」對二號人物的相處態度，魏美玲認為：「不能輕忽二號人物的力量。」
後來，魏美玲親自跟這家公司的技術窗口溝通，才發現他只是擔心引進新產品之後，會讓自己增加額外的學習負擔，「知道對方的擔憂之後，讓這個緊張關係降溫，其他問題就很好解決了。」對魏美玲來說，成功來自對人脈的掌握，運用訣竅來自人際的溫度，或是加溫、或是減溫，加加減減，調和出最佳戰鬥溫度，也催化出同仁的最高戰力。
