從「心」出發 開口就說對話

現在，該談談如何對話了。面對意見不和與情緒激動時，你要如何促成語意的流動？鑑於一般人的經驗，這並不容易。因為大多數人都是根據自己的長期習慣來行事，這使得讓語意自由流動更加困難。但事實上，人是可以改變的。我們已在全球指導無數人學習這些技巧，也看到在成果和感情關係上的明顯進步。但這需要努力，可不是飲一口魔法水，然後就能立刻變身。相反地，你需要長期、嚴苛地自我檢視。

如何專注於你真正想要的目標

實際上，這正是對話的第一原則─從「心」開始。也就是，你自己的心。如果你自己的心態都不正確，就很難讓對話導向對的地方。當對話走向關鍵時，你會倒退回自小養成的溝通模式─爭辯、沉默、耍心機等。

先是「我」，然後才是「我們」

我們就從一個真實故事講起。

兩名小姊妹和父親在迪士尼樂園度過了一個炎熱的下午後，三人回到飯店房間。因為天氣實在太熱了，兩個女孩喝的汽水足足可裝滿一個小水桶。當兩個膀胱快爆炸的孩子一進入房間，全都只有一個念頭─搶先上廁所。

但廁所裡只有一個馬桶，所以馬上就爆發爭吵。兩名急壞的孩子開始吵架、推擠、咒罵，在小小的廁所裡跳腳。最後，有人向老爸求援。

「爹地，我先來的！」

「我知道，但我比較急！」

「妳知道什麼？妳又不是我肚裡的蛔蟲，我從早上出門到現在都沒有上過廁所！」

「妳最自私了。」

老爸有個提議。「女孩們，我不會替妳們解決這個問題。妳們可以繼續留在廁所裡，決定出誰先上、誰後上。但只有一個原則，不准打架。」

兩名焦躁不安的孩子開始關鍵對話，爸爸看了看錶，心想這不知要花多少時間解決。時間一分一秒過去，他只聽到偶爾爆出的一兩句冷嘲熱諷。終於在二十五分鐘後，他聽到馬桶沖水聲，有個女孩先出來。一分鐘後，另一聲沖水聲，另一個女孩也出來了。父親問這對小姊妹：「妳們知道，在妳們決定誰先誰後的這段時間裡，妳們兩人可以上幾次廁所嗎？」

兩個女孩楞住了。接著父親又說：「妳們為什麼要花那麼久的時間才能上廁所？」

「因為她老是那麼自私！」

「你聽聽。她可以等一下，但她就一直罵我。她總是要別人聽她的！」

兩個女孩都說她們急著上廁所，但表現出來的行為，卻使上廁所這件事彷彿變成一個遙遠的夢想。

這是我們在面對自己關鍵對話時的第一個問題。我們的問題不在於行為上的倒退，而是動機倒退了─這是我們常常忽略的事實。

所以，要達成我們真心冀求目標的第一步，就是解決認定「他人是我們所有苦惱根源」的問題。我們固執的認定「如果我可以解決這些廢物，必能柳暗花明」，但這個想法讓我們無法採取正確的行動，來引導出對話和進展。這正是為什麼對話高手毫無意外地，通常都傾向於扭轉這個思考邏輯。他們相信對「我們」最有效的方法，就是從「我」開始。


別看「我」！

雖然多數時候的衝突中，我們只不過是個旁觀者，但很少是完全不相干的，對於眼前的問題我們往往多少都有些責任。

對話高手都明白這個簡單的道理，並將之轉為一個原則：「先是我，然後才是我們。」他們明白，不只將因改善自己的方式而獲益，事實上他們能控制的也只有自己。不管別人該有多大改變，或者我們可能希望別人有多大改變，但我們真正能不斷激勵、刺激、改造的唯一一個人─不論成效多少─都是你照鏡子時出現的那個人。

這個事實，存在著一個諷刺的情況。相信要由自己做起的人，就會這麼做。當他們開始由自身做起時，也變得更善於對話。所以，諷刺之處就在於此。會一直想提升自身對話技巧的人，都是最有能力的人、而非能力最差的人。一如常見的情況，富者恆富。

從「心」開始

好吧，假設我們必須要先加強自己的個人對話技巧。你可不是買了這本書後，交給你摯愛的人或同事，然後說：「你會喜歡這本書的，尤其是我替你畫了重點的部分。」我們是想要弄清楚自己能有什麼收穫。但要如何知道？要從何處著手？我們要如何遠離無益的遊戲？

雖然在關鍵對話如此易變的互動中，很難去描述每個事件的先後順序，但我們的確知道一件事：有技巧的人，會從心開始。也就是說，他們是以正確的動機展開高風險的討論，然後不論發生什麼事，都保持一心一意。

他們有兩種方法可保持專注。第一，他們非常知道自己要什麼。儘管不斷有各種想讓他們偏離目標的誘惑，他們還是堅持到底。第二，有技巧的人不會做「笨蛋二選一」（非Ａ即Ｂ的選擇）。不像其他人會解釋說自己只有出招或逃跑這兩個選擇，以此來合理化自己的無益行為，對話高手相信，不管情況如何，對話永遠都有其他選擇。

現在就依序檢視這些以心為基礎的重要假設。

關鍵時刻

要了解內心的渴望將如何影響我們處理對話的能力，就來看看這個真實的案例。

葛莉塔是一家中型企業的執行長，與一級主管的重要會議已經進行兩個小時了。過去六個月來，她正在推展一項削減成本的專案，但至今成效不大，所以葛莉塔就召開了這次會議。大家當然會告訴她，為什麼他們還未開始降低成本。畢竟，她已經花了很大的力氣希望大家能坦誠以對。

葛莉塔剛開放會議的提問階段，就有一名經理立刻站起來，不安地盯著地板，然後緊張地問說他能不能提出一個非常尖銳的問題。此君強調「非常」的語氣，就好像他即將指控葛莉塔綁架了飛行家林白家的寶寶一樣。

這位緊張的經理繼續說。

「葛莉塔，妳在過去六個月裡要求我們一起想辦法降低成本。如果我說我們並沒有虛應故事，那我就是在說謊。如果妳不介意，我想告訴妳一件事，說明為什麼我們很難大力執行撙節成本計畫。」

「很好，請說。」葛莉塔微笑著回應。

「嗯，當妳要求我們使用回收紙張、減少垃圾量時，妳自己卻在裝潢第二間辦公室。」

葛莉塔愣了一下，臉色轉紅。每個人都在關注接下來的發展。這位經理繼續說：

「據說，光是辦公家具就花了十五萬美元，是真的嗎？」

這就是了，這段談話到此轉向關鍵。有人剛剛將一些難堪的八卦倒進了語意庫裡。葛莉塔要繼續鼓勵坦率的指教，或者她該叫這個人閉嘴？

我們稱此為關鍵對話，因為葛莉塔在接下來短短時間內的行為，不只會左右每個人對撙節成本計畫的態度，也會顯著影響其他主管對她的看法。她是否真的言行如一地堅持公開坦率？或者她是惱羞成怒的偽君子，就像之前那些高階主管一樣？

她有什麼做法來顯示她想要的？

我們觀察葛莉塔，有些微妙但也非常重要的事情發生了。與會的大多數人並未察覺，但我們坐在前排，看得很清楚。葛莉塔板著臉，身體前傾，抓著講臺左側的手用力到指節都發白了。她抬起右手，就像裝滿子彈的手槍般指著發言者。雖然她還沒開口，但她的動作已顯示出她接下來要說什麼。她的動機顯然已從做出正確選擇，變成沒那麼高尚的事了。

就像處於類似情況下的大多數人一樣，葛莉塔不再鎖定撙節成本這件事，她的注意力已經轉向人事精簡─就從某人開始好了。

在遭遇攻擊時，我們的心也會有類似的突然與不自覺的轉變。在面對壓力和強勢意見時，我們常常不再關心擴大語意共享庫的這個目標，而是開始想辦法一心求勝、伺機報復或息事寧人。

一心求勝。此一對話殺手高居排名首位。只有老天知道，這種致命的情緒是與生俱來的。大半的電視節目都奉運動或比賽的贏家為英雄。我們小時候剛進幼稚園，十分鐘內就會知道，如果要贏得老師關愛的眼神，就必須有正確答案。那表示，我們要在同一場比賽中打敗同學。早在我們大到明白這是怎麼一回事之前，求勝欲早就深植心中。

可惜的是，隨著年紀增長，大多數人並沒發現這股求勝欲正不斷驅使我們偏離健康的對話。我們最初的目標是解決問題，但一旦有人舉起紅牌，質疑我們的正確性時，我們的目的瞬間轉移。

首先，我們想要更正事實。我們開始斤斤計較、揪出對方論點中的謬誤。

「你說錯了！我們才沒有花十五萬美元買家具。花最多的是辦公室整修，不是買家具。」

當然，當對方反擊，想證明他們的論點時，我們馬上就轉移目標，從更正錯誤變成分出勝負。

如果你還質疑這個簡單的主張，就想想那兩個內急的小女孩，她們在狹小的廁所裡還死瞪著對方。她們原本的目標再簡單不過─上廁所。但兩人很快地陷入痛苦競賽中，臭著臉、決心一定要贏─即使這會讓自己忍著尿意、很不舒服。

伺機報復。有時候，當怒氣高漲時，我們的動機就從一心求勝變成傷害對方。問問葛莉塔就知道了。她在想：「什麼坦率溝通！我得教教這笨蛋別再公開攻擊我。」最後，當情緒緊繃到達頂點，我們的目標就完全扭曲，早就不再是擴大語意庫，現在只想讓別人好看。

「我不敢相信你竟指控我把辦公室整修得這麼漂亮是揮霍。現在，如果沒有人還有什麼高明的問題，我們就繼續開會吧！」

每個人立刻噤若寒蟬，盯著地板，一片沉默。

息事寧人。當然，我們並不總是能更正錯誤、激烈地指責他人，或者無情地想要修理他們。有時候，我們會選擇人身安全重於對話。我們不是貢獻語意庫，或者在過程中製造些高潮，而是保持沉默。我們對於眼前的衝突感到不自在，所以就接受了「確定」的壞結果，去避免「可能」的不舒服對話。我們選擇（至少在心中）和平、不要衝突。若套在葛莉塔的例子上，沒有人會提出對新辦公室的質疑，她永遠不會知道這個真正的問題，而其他人對於她的專案也會繼續拖拖拉拉。

尷尬的考績評量

作者艾爾‧史威茨勒推薦讀者觀看另一支值得關注的影片。請看梅蘭妮發考績給部屬的情形。如果她不謹慎，什麼樣的動機可能影響她繼續對話下去？

欲欣賞這支影片，請上 www.CrucialConversations.com/exclusive。

首先，專注在你真正想要的

不過最後，葛莉塔並沒有敗給為自己辯解的強烈欲望。幾乎就在她像舉槍般抬起手指的同時，手又放下來了。她的表情放鬆下來。她最初看來很意外、尷尬，甚至有點不高興，但接著就深呼吸一下，然後說：「你知道嗎？我們必須談談這件事，我很高興你提出這個問題。謝謝你願意冒險，我很欣賞你對我表現的信任。」

哇噢！我們都嚇到了。短短幾秒內，她已經從致命武器變成好奇的夥伴。

接著，葛莉塔變得很認真。她坦誠在談撙節成本之時花錢裝修辦公室，的確很虛偽。她承認自己不知道裝修辦公室花了多少錢，所以請人先退席去查查數據。她說明，成立新辦公室是回應行銷部的建議，是為了提升公司的形象，增進客戶的信心。雖然葛莉塔會使用這間辦公室，但主要還是做為行銷部的辦公場所。她補充：「但是，我對此案的管理不夠嚴格，不及我對各位的要求。這一點確實很偽善。」當她看到辦公室的花費數字時，感到很震驚，承認她在核准動工時，應該先確認一下費用才對。

接下來是非常順利的坦率交流，多位與會者表達他們對此案正當性的意見。最後，他們同意可以進行，但必須將成本減半，否則就完全取消此案。

當其他人進行關鍵對話時，我們研究著他們的互動並想著另一件事。我們在想，葛莉塔怎麼了？我們不懂，她如何能在火線下鎮定自持？尤其是，她是如何這麼快地從想要討公道、甚至羞辱質問者，轉而真心想要聽取意見？

那天稍晚，我們請教葛莉塔她的這個轉變。我們想知道，她當時到底在想什麼。是什麼幫助她從尷尬和憤怒，轉變為感激？

「很簡單，」葛莉塔解釋說，「一開始，我確實覺得被攻擊了，我想要反擊。老實說，我想打倒那個人。他公開指控我，而且他說錯了。」

「但我突然想到，」她繼續說，「除了有兩百雙眼睛盯著我看之外，一個更重要的問題像千金磚一般敲醒我：『我現在到底想要什麼？』」

這個問題，對葛莉塔的思維有強大的影響。當她專注在這個更重要的問題上時，很快地就明白，她的目標是鼓勵這兩百位經理人採納撙節成本計畫，並進而影響數千名員工起而效尤。

在葛莉塔思考這個目標時，她發現自己面臨的最大障礙，就是大家都認定她是個偽君子。她一方面要求大家犧牲，另一方面又恣意揮霍以圖個人享受。想通了這一點，她不再感到丟臉或生氣，而是感激。有趣的是，在動機改變後，葛莉塔對提出這個問題的人，看法也改變了。幾秒鐘前，那傢伙還像個敵人，但等到她的動機改變，那個人看來已經像個盟友了。事實上，此人才剛剛為她製造了，讓她公開解決掉有礙撙節成本計畫最大阻力的極佳契機，並進而影響所有聽眾。就這樣，葛莉塔展開對話。

葛莉塔教我們的是，一個小小的、心理上的斡旋─只要簡單地問一個有力的問題─就能對導正我們的心，產生強大的影響。

大腦重新聚焦。現在，再來談談一個你可能遇到的情況。你正和某人討論一個熱門議題，但兩人完全不同調。目標這回事，要如何運用？你在開始討論時，先檢視自己的動機。深入自省，你真正要的是什麼。

同時，隨著談話進展，你發現自己開始屈服於老闆，或者冷漠對待另一半時，要注意你的目標出現了什麼問題。你是否開始改變你的目標，只想保全面子、避免尷尬、分出勝負、堅持正確，或者報復他人？這是最棘手的部分。我們的動機常在不自覺間就改變了。當腎上腺素取代大腦思考，我們的動機就隨著化學作用隨波逐流。

為了回歸能促成對話的動機，你必須暫時退出談話，自我檢視─以旁觀者的眼光來看。你要自問：「我在幹嘛？我來猜猜，我的行為透露了什麼潛在動機？」當你誠實、努力地發掘自己的動機時，就能發現：「看吧，我太急切了，誇大到連我都不相信，不顧一切都要贏。我已經從原本挑選度假地點，變成只想吵贏了。」

一旦你質疑內心的欲望轉移了，就能有自覺地再加以改變。「我真正想要的，是好好地選一個我們都喜歡的度假地點，而不是要別人接受我的想法。」簡單來說，當你知道是怎麼回事，就能立刻喊卡。

但要怎麼做？你要如何發現自己的轉變、喊卡，然後再影響自己的動機？學學葛莉塔。停下來，問自己一些問題，引導自己回到對話上。這裡有些問題，你可以在發現自己的對話脫軌時提出來問自己，或者當作準備進行關鍵對話時的提醒。以下是不錯的例子：

我自己真正想要的是什麼？

我希望別人得到什麼？

我希望我們的關係得到什麼？

當你問自己想要什麼時，再追問一個同樣好用的問題：

如果我真心想得到這些結果，我該如何做？

找到你的方向。你有兩個理由該問這些問題。第一，我們真正想要什麼，這個答案能幫助我們找到自己的北極星。儘管我們常常因為：（一）有人挑釁，（二）數千年的基因轉變，讓我們很容易情緒失控，以及（三）天生想贏的根性，所以常常會走偏了，但我們的北極星能指引我們回到初衷。

「我到底想要什麼？喔，對了，我想並不是讓對方不安，或者在眾人面前洋洋得意。我希望大家能自在而坦率地討論該如何撙節成本。」

管好自己的身體。自問「我到底要什麼」的第二個理由，也一樣重要。當我們問自己到底要什麼時，就會影響到我們的整個生理機能。我們將複雜、抽象的問題引進心裡，大腦裡解決問題的部位，就會發現我們現在處理的是錯綜複雜的人際議題，而不是實際的威脅。當我們對大腦提出一個問題，身體就會將寶貴的血液傳送到幫助思考的大腦部位，至於想對抗或逃跑的身體部位，血液就變少了。

「我到底要什麼」，這個問題有兩個重要的目標。第一，提醒我們記住自己的目標。第二，激發大腦，幫助我們保持專注。

其次，拒絕笨蛋二選一

現在，我們再介紹一個工具，可以幫助我們聚焦在自己真正想要的目標上。先說一個故事。

博蒙特高中（Beaumont High School）的教職員在一次課後會議裡，討論預計要進行的課程調整，這會已經開了好幾個小時，終於輪到自然科報告。

羅伊斯是位化學老師，在博蒙特高中已經任教三十三年，自認是學校裡輩分最高的人物。他對戰爭故事的興趣遠超過對中子和電子，但因為他是創校元老，所以行政部門就睜一眼閉一眼。

經校長示意，羅伊斯清清喉嚨，開始毫無條理地闡述著課程發展與戰事準備間的雷同性。他誇張的賣弄實在太好笑了，聽眾們拚命地克制不笑出聲來，肩膀卻忍不住抖動。

接下來輪到新來的老師布蘭特。幾個星期前，校長才請他規畫出自然科的課程改造方案。布蘭特與同事（包括羅伊斯）集思廣益後，現在準備簡報。

布蘭特開始說明，羅伊斯卻拿了一支碼尺示範刺刀動作，布蘭特猛然住口，他重拍桌子大吼：「難道只有我不懂為什麼我們要忍受這個老古董說話嗎？他是不是忘了吃藥啊？」

所有人都一臉震驚地望著布蘭特。布蘭特發現同事大概認為他瘋了，又接著說了讓我們都不高興的話：「嘿，別這麼看我！我是這裡唯一有膽子說實話的人。」

真是高招。布蘭特當眾羞辱羅伊斯，然後不是道歉或者淡化事件，而是竟然辯稱他做了高尚的事。

如前一章裡凱文的同事一樣，在腎上腺素的影響下，我們誤以為手邊的選擇有限，以為必須在「獲得成果」及「維繫感情」之間二選一。我們在耍笨的情況下，根本沒考慮到選擇兩全其美。

那就是為什麼關鍵對話的高手會問自己一個較複雜的問題：「我希望自己、對方，以及這段關係，能獲得什麼？」

當你練習在激動時自問這一題時，你會發現，一開始，你是抗拒的。當大腦運作不順時，我們會抗拒太複雜的事。我們喜歡簡單，只想在攻擊或閃避間抉擇─也喜歡這決定讓我們有好的評價。「很抱歉，但我如果想保有正直，就必須摧毀此人的自我形象。這場面或許不好看，但卻是該做的事。」

幸好，當你拒絕「笨蛋二選一」，當你要求大腦解決更複雜的問題時，通常大腦都能做到。你會發現，要兼顧你所提出的顧慮，以及真誠聽取別人的意見，並建立起關係，是有辦法同時做到的，而其結果將可能改變你的人生。

追求難以捉摸的雙贏

對話高手提出新的選項，來對抗「笨蛋二選一」。他們問自己更難的問題─這些問題會將「非A即B」的選擇，變成追求更重要，也總是很難以捉摸的「雙贏」。（你知道，「雙贏」已瀕臨絕種。）以下是他們的做法。

首先，釐清你真正想要什麼。如果你已經「從心開始」，那你就是「領先開始」。如果你明白你希望自己、他人和這段關係可以得到什麼，你就有機會打破「笨蛋二選一」。

「我希望我先生能更可靠一點。我受夠了總是相信他的承諾，然後又一次次失望。」

第二，釐清你不想要什麼。這是架構「雙贏」問題的關鍵。思考一下，如果你退出現有試圖獲勝或保全的策略，你會害怕發生什麼情形？如果你不再施壓，又會發生什麼不好的事？又如果你不試圖逃避呢？是害怕什麼糟糕的結果，使得耍心機變成吸引人又明顯的選擇？

「我不想有一場徒勞無功的激動對話，除了傷感情外，別無所獲。」

第三，讓大腦思考一個較複雜的問題。最後，結合前兩項變成一個「雙贏」的問題，強迫自己在保持沉默與言語暴力之外，尋找一個更有創意、更有建設性的選項。

「我要如何和老公開誠布公地談談信任問題，而不會傷到彼此感情，或浪費時間？」

看著卡在「笨蛋二選一」中的人被問到「雙贏」的問題，是很有趣的。他們一臉沉思，雙眼圓睜，開始思考。當人們被問到：「是否有辦法能達成雙贏？」所有人幾乎異口同聲地承認，是可能有辦法的。

是否有辦法把你的顧慮告訴同儕，又不會攻擊或冒犯他們？
是否有辦法和鄰居談談他們的擾鄰行為，又不會被當成自以為是或要求太多？
是否有辦法和摯愛的人談談你的消費方式，又不會因此吵架？
真的有可能嗎？

有些人相信，這樣的思考實在荒唐又不實際。從他們的觀點來看，「笨蛋二選一」並不是錯誤的二分法 ，只是反映出可悲的現實。

「你不能和老闆談到我們即將搬家，你會丟工作的。」

對這種人，我們要說：還記得凱文嗎？他，還有我們提到的其他每一位意見領袖，都當所當言，又保住尊嚴。也許你不知道凱文做了什麼，或者你該做什麼─但別否認有凱文這樣的人存在。還有第三種選擇，能讓你投入語意庫，而且建立關係。

當我們到企業舉辦研討會時，都強調在「笨蛋二選一」外還有選項，但一定有人會說：「也許其他公司可以容許坦率發言，還被接納，但在這裡，你會被生吞活剝！」或者另一種說法：「如果你想生存下去，就要知道何時閉嘴。」然後在一陣「沒錯！」和「附議！附議！」的鼓譟中，許多人都點頭認同。

起初，我們以為真的有些地方不容對話存在，但後來我們學會追問：「你的意思是說，你不認為有人有能力進行高風險對談，不僅能解決問題，又能建立關係？」通常都有這樣的人。（本文選自第三章，陳若雲整理）

作者︰凱瑞．派特森（Kerry Patterson）

著有多項獲獎的訓練課程，領導多項長期改革行動。二○○四年榮獲楊百翰大學富豪管理學院戴爾獎（BYU Marriott School of Management Dyer Award），表彰他在組織行為領域的傑出貢獻。他已完成在史丹佛大學（Stanford University）的博士研究。

喬瑟夫．葛瑞尼（Joseph Grenny）

聲譽崇隆的專題演說家與顧問，過去二十年來執行了重大的企業改革行動。他也是Unitus實驗室的合夥創辦人，這個非營利組織致力於協助全球窮困地區居民，達到經濟上的自力更生。

朗恩．麥克米倫（Ron McMillan）

廣受歡迎的演說家和顧問。他是柯維領導中心（Covey Leadership Center）的共同創辦人，也是該公司的研發副總裁。他的合作對象遍及《財富》（Fortune）五百大企業的第一線經理和高階主管。

艾爾．史威茨勒（Al Switzler）

著名的顧問及演說家，曾為全球數十家名列《財富》（Fortune）前五百大企業進行訓練及管理專案，目前任教於美國密西根大學（University of Michigan）的高階主管發展中心。

知名的顧問與演說家，為全球數十家名列《財富》前五百大企業進行訓練及管理計畫。他同時任教於密西根大學（University of Michigan）高階主管發展中心（Executive Development Center）。

出版：麥格羅希爾（2012年12月）