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大同變臉手術 從打破大鍋飯下手

大同變臉手術  從打破大鍋飯下手

股本高達四二一億元的大同,去年終於擺脫累積虧損一三○億元,如今更因持有華映而身價高漲。大同從過去的非常保守,到今天的積極改造,林郭文豔如何讓大同這隻大象開始跳舞?

從公公手中接下大同的實際經營權,天蠍座的林郭文豔勉力執行大同的改造計畫,首先降低負債比率,她的所作所為動見觀瞻,家族是否反彈?董事會看法如何?又會遭遇哪些阻力?林郭文豔清楚表明大同將有持續性的動作,但也一再強調要多給她一些時間。以下是《今周刊》的專訪紀要:
 

活化財務──不同財務工具多方靈活運用

《今周刊》問(以下簡稱問):大同去年本業開始賺錢,預期今年的獲利如何?

林郭文豔答(以下簡稱答)答:本業經營的改善,主要是因為營收增加,成本降低,今年第一季大同本業應該會賺錢,經營團隊的期望是今年可以一季比一季賺錢。

大同本業大致分為四部分,一是家電,二是重電,三是電線電纜,四是資訊產品,坦白講,家電是比較辛苦的部分,需要更強化增加營收及降低成本。

問:大同的負債比率似乎偏高,有何降低負債的因應措施?

答:目前比率應該在五二%左右。大同過去的融資只有銀行借款,現在則會透過不同的手段來降低負債比率, 譬如說去年發行海外存託憑證( GDR ),主要是用來償還銀行貸款,這樣一轉,除了可降低負債比率,也可降低利息費用。我們承認過去大同的財務工具運用得不多,今後會加強。

問:據了解,大同員工若要賣股票,必須等到離職才能賣,這似乎和其他公司不太一樣?

答:大同的員工持股是由公司出資三成,由員工出資七成,這是董事長林挺生多年來的 policy (政策),必須離職才能賣。由於行之多年,內部員工雖也有一些不滿的聲音,不過比率不是很高。

為了彌補不足,去年十月大同首度發行員工認股權憑證,這種認股權憑證是新制,便允許員工自由處理,以激勵員工士氣。

問:大同有何土地開發計畫?

答:除了將所有的土地廠房資產移轉到百分百控股的子公司尚志資產開發,土增稅減半保守估計可沖回三十五億元以外,再像台北市復興南北路的精華地段上,大同有四個服務站,都位於捷運站及百貨公司旁邊最精華的地段,而且一條街上有四個店面是不是最好的用途,也值得再評估。

坦白講,大同內部做過盤點,調查了台北縣、桃園縣、全省各地使用中但利用率不高,或是完全閒置的土地,未來當然都有重新檢討開發的可能性。

問:土地資產移轉給尚志資產開發,這個點子,聽取了誰的建議嗎?

答:這是出於一個會計師事務所的建議,他認為這麼多的資產,必須有一個專責單位來管理,而且利用土增稅減半,先減少將來的稅負,再進行土地的開發,對大同比較有利。
問:未來,有和別人合作規畫開發土地的打算嗎?

答:大同作風一向保守,過去當然有些動作不夠快,必須更積極,然而在快中不能失去穩健,無論是自行開發土地,或是和別人合作,要開發得對,是很重要的關鍵。 錯誤的開發對大同的 imp 答 ct (影響),可能比土地閒置在那兒更嚴重。不管怎樣,目前評估的工作已經開始。
 

轉型挑戰──因應產業外移調整人力結構

問:過去華映在林鎮源當董事長時,和大同高層的關係似乎不是很好,現在換成了林鎮弘以後,兩家公司的合作似乎變好很多?

答:媒體的報導比事實多了一些,去年華映出現人事的變動,這是出於林鎮源個人的選擇,站在家族的立場來說,這是一個遺憾,不過最後必須尊重個人的選擇。華映和大同的合作,在林董事長的領導之下,合作關係一直存在,現在華映和大同都瞭解,在競爭激烈的產業環境中,一定要互相扶持,才能雙贏。這並不代表過去沒有合作,只是作法上多少有些不同,不過不像媒體寫得那樣(誇張)。

問:您如何看待大同公司的轉型?

答:民國七年創辦人主要是做營造工程,台灣光復後,董事長又決定轉進消費品市場,前兩年又積極跨進數位電視。如果只觀察大同一年、兩年,其實看不出有什麼結構性的變化,可是若以十年來看,每隔十年都有一個發展重點。

像很早以前大同做電鍋,光是圓形的底部及蓋子,就做了快兩年,才做出真正的圓,而不是橢圓形的,可是,這樣扎實地做,產品做得比別人堅固很多,現在還有人會抱怨大同電鍋都用不壞,讓我們少賣了很多。做了電扇及電鍋後,我們發現當時台灣的電力不穩定,於是就朝發電機產業發展,就這樣一步步因應市場調整,改變我們的步伐。

當市場變化時,公司如何應變,是存活與發展的重要過程。前兩年,大同度過了歷史上最辛苦的兩年,現在腳步必須更快。問:轉型階段,最大的挑戰是什麼?

答:因應製造產業外移的潮流,不可避免地,要調整人力的結構,不過這是所有台灣產業的問題,也不只是大同而已。這是一個很辛苦的過程,而且這樣的調整是在不景氣的時候完成,備感吃力。

問:數位家電面臨夏普、P 答 n 答 sonic 等家電大廠的競爭,大同有何優勢?

答:事實上,消費電子產品的品牌忠誠度高於資訊產品,大同在國內雖是被消費者信賴的品牌,但是要打全球品牌並不容易,光是液晶電視和電漿電視這兩項產品,三星一年就花上五千萬美元打廣告,這是台灣家電公司最辛苦之處。大家都在思考未來是要做代工,還是推品牌,大同也不例外,不過,我認為大同還是會比較偏向代工,至於品牌的部分則會尋找大廠不做的利基市場。

大同有兩個機會走上自有品牌的路子,第一是「數位家庭」( digit 答 l home),其次,有些產品可以和國外公司合作共同品牌。另外,為了避免與代工客戶競爭,轉攻利基市場將是可行之道。我們同時也在研究創立第二品牌的可能性。
 

突破渾沌──歸納整理投資讓大同透明化

問:過去大同的人才很多來自大同大學,外界也覺得大同的家族色彩頗重,很多專家建議大同應該引進專業經理人,您的看法是?

答:過去大同大學畢業的學生,大約有兩成會進大同公司服務,但我們也提供科技獎學金,主動吸引別學校的人才加入大同。我們很願意考慮引進專業經理人,但是要找工程師或中階經理是比較容易,可是要找資深的專業經理人會比較有困難,因為他必須對大同很了解,而我們也很了解他。如果大家有什麼好的人才,不妨推薦給我。

問:大同的長期投資有四十六筆,有一些股本很小、對公司的損益也影響很有限的子公司,是否要進行更進一步的清理?

答:長期投資的處理已經列入今年的計畫,最近也有會計師事務所跟我們接觸提企畫,建議對這些轉投資進行有系統的歸納和整理,有助於增加大同給外界的清楚度和透明度。
 
問:林挺生董事長過去的原則是「生產再生產」,土地也是絕對只租不賣,大同的各項產品優良,可惜叫好不叫座,是否應該專注在某幾項事業?

答:大同到底要不要整理?答案絕對是「 yes 」, 只是我現在無法說明具體的方案。再給我們幾個月的時間。

問:不過公司沒有創新,可能利潤就不高?

答:這我同意,我個人對於財務槓桿的運作實在不了解,算是邊做邊學,最近也虛心聽了很多專家的意見。然而,上個月我們預期匯率的波動會很大,銀行提了六、七個避險工具給我們,由於大同是整個經營團隊做評估,直到上周四,才決定選擇增加外幣選擇權。我想說的是,大同從過去的非常保守,到今天的積極改造,所有的操作都必須經過董事會的同意。

問:大同的通路有無其他新的用途?

答:目前台灣的量販店市占率是六成,其他四成,但是過去大同比較靠自有的通路,因此自去年起開始調整策略,加強跟前五大量販店的合作。年初至今,大同已經全面 review (檢討)全台的服務據點,對於銷售達不到預期的服務站,已有一定比率的站長,職務遭到調整,接著是調整據點,譬如大同在台北市內湖區、文山區沒有點,必須增設。但在萬華區有好幾個,應該要減少。

問:可否談談大同在大陸的布局?
 
答:我們在大陸很保守,大同是被客戶逼著最後一個去大陸蓋工廠的公司,目前在大陸的產能也只占我們全球生產的十分之一, 如果說改善 bottom line (最終的獲利)是大同的優先目標,那麼去高風險的中國市場就不是我們優先要做的事。我們也不打算到大陸推自有品牌,除非有很強的團隊,像若要做大上海一個地方,就好像從台北做到高雄,大陸的收款風險實在太高,我們現在還是保守因應。
 

管理聚焦──當稱職經理人不管個人身分

問:令堂郭林碧蓮八十多歲,依然在工作崗位上打拚,活力令人佩服。

答:老人家有事做會比較健康。

問:聽說林挺生董事長中風過後,已經不再能管公司的事了?

答:他依然是大同的權力中心和精神支柱,他畢生奉獻給大同,六十年來專注敬業地做一件事,我們大家都相當服氣,雖然他現在沒到辦公室,但是每次董事會有任何重大事情,我們還是會向他報告。他的思緒還算清楚,而且有一位具備六十年產業經驗的長輩可以請益,告訴我們他的經驗談,是我們最大的福氣。

問:加上令堂,您就有兩位長輩可以請益囉?

答:嗯,不過這兩個層次很不一樣。

問:做為一個媳婦,您覺得在管理大同公司時,最需克服和適應的是什麼?

答:我在民國七十年進入大同,如今已經二十三、四年,不管我姓什麼,我叫什麼,個人身分是什麼,怎麼當個稱職的大同經理人,是我最關切的。
 

林郭文豔小檔案
出生:民國 39 年
學歷:台灣大學商學系、美國馬里蘭州立大學經濟學碩士
經歷:大同大學講師、大同資訊部顧問現職:大同公司執行副總、大同世界科技
董事長、台灣通信工業董事長、中華電子投資董事、大同亞瑟頓董事、大同綜合
訊電董事、尚志資產董事、協志聯合科技董事、坤德董事、協志聯合科技董事
家庭:已婚,育有二子

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