優衣庫VS.變形蟲組織

2010-11-11 14:08

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引爆熱潮的優衣庫，歷史上充滿了「早輸‧小輸‧常輸」的經驗，但一兩場戰役的輸贏不是重點，重要的是企業能否打造變形蟲組織。

近日在台北夯成大家眼光焦點的優衣庫(UNIQLO)，像極了美國矽谷那些歷經挫折終極成功的高科技企業，公司歷史上充滿了「早輸．小輸．常輸」的經驗。

「早輸．小輸．常輸」或者「早贏．小贏．常贏」，一兩次戰役的輸贏其實完全不是重點。一勝九敗的話，這唯一的一勝能夠產生巨大的能量。重點是在沒有人（包括你的競爭者在內）有現成海圖的陌生海域上探險航行，誰能及早蒐羅各種航域中的險灘、暗礁情報，並掌握避險求勝的竅門（新事業經營的眉角、Industry Recipe），及早閃過創新航程中必定遭逢的「技術風險」與「市場風險」，而捷足先登「金銀島」，比競爭對手及早搶先搬走島上的金銀財寶「創新租」（Innovation Rent）。

不論一兩次戰役的輸贏，企業要追求比競爭對手「早．小．常」，關鍵訣竅在於打造高柔軟度的「無疆界組織」（Boundary lessness）。

作為「新型日本企業」的優衣庫，極力地「去中央化」、「去垂直權力距離化」，讓總部與中間區域主管成為支援地方上店長的平行協作組織，而非由上而下的指揮督導體系。

就像電腦科技由大型中央電腦進展到客戶終端伺服器，進而進入網際網路個人電腦時代，創新型企業的組織構型也由中央集權科層，進展到地區／產品事業部分權，更進一步朝向變形蟲專案型網路組織。

網路組織基本組成單元成員各具專長，自主性、能動性（Autonomy）強但又能橫向對話的Ａ型團隊，其成員「補位性」很強，能快速進行工作任務切換分工。即使工作失敗了，也會迅速回到原點上（顧客的滿意），改換另一種方式重新出發。關鍵是在問題發生後，要立刻有最合適（其實就是最具攸關工作知識竅門）的人來進行最迅速的處理，而且會獲得組織一定的資源調度權力。這合乎知識權與治理權合一的組織原則。

這樣的變形蟲組織，需要一定程度的內部成員理念同化，俾拆除職能間／部門間的隔離牆，而且垂直上下也須具備心靈的默契，社長和員工打成一片，大家地位平等，「擰成一股繩」。成就一種橫向／垂直均能跨越的「無疆界組織」，克服環境的挑戰（「技術風險」、「市場風險」的礁石）。船長、大副與各職司船員能更有默契，同心協力操控企業大船，迅速避險趨吉，持續朝向金銀島前航——而這其實也就是優衣庫柳井正流FAST經營論（以及其他創新成功者經營論）的真正奧祕所在。