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王品成功學

王品成功學

賴琬莉、許瓊文、鄭淳予

管理

攝影/吳東岳、陳永錚

861期

2013-06-20 11:24

20年前,王品第一家店開幕,第一天只賣出7客;而今,王品集團旗下14個品牌、近300家店,平均一個月高達180萬人次用餐,穩坐台灣餐飲業龍頭寶座。戴勝益做了什麼?王品有哪些不為人知的經營管理know-how?讓我們帶你一窺究竟。

國內餐飲龍頭王品集團董事長戴勝益,最近成為話題人物,因為他的一席「月薪低於五萬元不要儲蓄」引起社會廣泛討論,六月十五日,他出席母校台大的畢業典禮演講,修正年輕人月薪三萬元以下別儲蓄,要多多投資自己,「五萬元」風波延燒,戴勝益始料未及。

事實上,王品去年三月掛牌上市,一度躍居觀光股王;加上其獨特的企業文化,包括員工分紅入股、「龜毛家族條款」、王品的三百學分「遊百國、嘗百店、登百嶽」,新鐵人三項「登玉山、泳渡日月潭、自行車環島」活動等,這幾年經由媒體報導,廣為大家所熟知,戴勝益與王品的名氣及影響力,也跟著水漲船高。在人力銀行與媒體調查中,王品不僅連續幾年入選「幸福企業」行列,還連續兩年成為年輕人最嚮往的企業第一名。

至於戴勝益也不遑多讓,去年在「夢幻企業家」調查拔頭籌,打敗裕隆集團董事長嚴凱泰、台積電董事長張忠謀和鴻海集團董事長郭台銘;今年更在「八年級生成功典範」拿下冠軍寶座。

戴勝益自己可能沒有想到,他在年輕世代以及社會輿論中,已成為動見觀瞻的意見領袖。而這一切,來自於他經營王品集團的成就。

今年是王品集團成立二十年,事業版圖擴及兩岸與東南亞,旗下十四個品牌(包括大陸的慕、花隱以及台灣七月開幕的Hot 7),店數近三百家,員工人數高達一萬三千人,去年高達二○○五萬用餐人次,創下一二三億元營收,每股盈餘十五.六九元,市值三百億元的傲人成績。戴勝益經營王品的成功密碼是什麼?

 

 

戴勝益親自站在門口,和各地回總部開月會的幹部一一握手。

戴勝益親自站在門口,和各地回總部開月會的幹部一一握手。


營收一二三億元的集團如何做決策?
戴勝益:「中常會集體決策模式是關鍵!」


不少媒體在報導中提到王品的中常會,也知道中常會是王品的決策核心,但是卻沒有人知道中常會怎麼開?決策如何形成?戴勝益如何透過這個最高決策會議,統御王品餐飲霸業?

《今周刊》採訪團隊於六月七日進入王品中常會,直擊整個決策核心,第一手報導王品集體決策的運作模式。

王品的中常會每周五上午九點半召開,地點就在台中王品總部的會議室,參與這場會議的二十五人,是王品集團的權力核心,包括戴勝益、十二個品牌的負責人,以及總公司的高階主管二十五人。

這場每周開一次的王品「中常會」,透過集體討論、不記名投票,做最後決策,戴勝益形容這是「民主共治」的方式,他的提案也必須獲得中常會同意才能實施。「我的提案曾在中常會被全數否決,搞得滿臉豆花,其實公司最沒有權力的是我。」戴勝益半開玩笑地說。

早上九點半一進中常會,裡面笑聲不斷,不知情者可能以為開同樂會或慶生會,原來中常會的慣例是由成員輪流找音樂,重新改編歌詞,會議開始前先唱歌。採訪當天,中常會是由石二鍋總經理陳靜玉用〈蘭花草〉旋律填詞開場,大家才唱完坐下,王品副董事長王國雄就吐槽說:「這樣大家可以看出她的年紀。」引起一陣哄堂大笑。

接著,戴勝益報告五月營收、目標達成率、抱怨與讚美電話總數,以及客訴前五名的品牌,接著他分享了幾個故事與人生體悟,並期許大家今年達成二○%至三○%的營收成長目標,後來還因發言逾時罰款,當場掏錢交給管理部副總黃國忠,中常會成員樂得拍手鼓掌,由於罰款都拿來買下午開會吃的點心,戴勝益故意說:「拿去吃到拉肚子。」黃國忠也不甘示弱地回說:「大家一起拉。」大家又笑成一團。

為了中常會這四十分鐘發言,戴勝益事先準備講稿,都要寫上一整天,字字斟酌,「因為每個字都要揣摩到剛剛好,不能太情緒化,也不能完全沒有情緒。」戴勝益透露。

緊接著,就是各事業部與部門主管的報告,包括業績檢討、計畫或分享,並接受成員提問,報告完後,才進入提案討論,不記名投票表決,當天中常會有七、八個討論案,若案子遭否決,半年後可再提出討論。

「中常會什麼都討論,大到今年業績成長二到三成、員工信託認股,小到員工國外旅遊,為什麼女朋友不能參加?」戴勝益說明,王品討論案的形成,是有一套由下往上的反映機制。

王品各店由店長主持,一個月提一個建議案,再到七家店的區會去討論,有的被否決、有的往上送到二代精英會討論。二代精英會由四十四位區經理組成,由夏慕尼總經理楊秀慧領軍,一個月開會一次,加上王國雄,共四十六名成員。

每個月送到二代精英會的議題大概有五十個,楊秀慧先初步分類建議案與討論案,例如:送客人的餐具紀念品,要標明是哪個品牌送的,這屬於建議案,不必送中常會,就直接交由該品牌的主管負責執行。只有討論案才會在二代精英會討論決議後,再送到中常會討論。

日前,有人提出總部人員應佩帶名牌辨識,避免外人隨意進公司拿取資料,這個提案在二代精英會以四十六比零票全數通過;但到中常會,卻以零比二十五票全數否決,理由是:「目前還沒有發生的問題,不需要做這麼多的預防。」

 

中常會集體決策模式,被戴勝益認為是王品的成功關鍵。

中常會集體決策模式,被戴勝益認為是王品的成功關鍵。

 

所有討論案都經25名成員不記名投票做決策。

所有討論案都經25名成員不記名投票做決策。

 


領導者下放權力
授權、不干涉、以身作則是三原則


戴勝益笑著說:「這個提案最後沒過關,所以二代精英會罵我們是『昏庸的中常會』,我們也回罵『無能的二代精英』。」所有王品決策,採取集體討論決議,不過,戴勝益保留五%的否決權,也就是一百個案子中,不管表決結果,他有五次否決權,可推翻中常會決定。

舉例來說,要不要給工讀生年終獎金討論案,兩次提案都被否決,「很難看,只有三位贊成,二十二票反對。」但戴勝益認為王品的工讀生與正職員工比例是一比一,對王品的運作很重要,應該要發年終獎金,所以他最後還是動用否決權,堅持該案過關。

一九九三年王品成立,隔年六月要舉辦員工海外旅遊,戴勝益花了一天時間,才分別找到各主管溝通說明,他認為這樣太沒效率,於是開始每周一次的中常會運作。

戴勝益認為,中常會集體決策的好處就是:「我們很少做錯決策,一人做決定總有盲點,要很多人同時看錯,機會比較少。」

中常會的集體決策模式等同「釋權」,領導者要做到下放權力,戴勝益認為授權、不干涉、以身作則是重要的三個原則。三年前,中常會討論陶板屋去花蓮開店提案,當時花蓮已經有西堤,戴勝益認為花蓮市場胃納量沒那麼大,做不起來,但他忍著不說,後來陶板屋去花蓮開店,最後還是落得關店下場。

「當時王國雄和我的看法一樣,但我們都不說,因為高層一表態,就失去全體決策的精神,以後大家發言就會看我們的臉色,除非涉及公司存亡,我才會跳出來阻止。花兩千萬元讓這位主管學到經驗,如果你不讓他嘗試錯誤、學到教訓,說不定他下次給你開在新北三芝。」

 

王品月會的氣氛活潑,最後還有帶動唱,每個人都玩得開心。

王品月會的氣氛活潑,最後還有帶動唱,每個人都玩得開心。


一萬三千名員工如何管理?
戴勝益:「我們的紅蘿蔔與棍子都很大!」


王品集團旗下有一萬三千名員工,除了廣為外界熟知的「王品憲法」、「龜毛條款」外,這二十年來,已經建立了完整的SOP(標準作業流程)與KPI(關鍵績效指標)制度。

王品建立初期,戴勝益找了藥廠業務陳正輝、儂特利出身的李森斌以及會計師王國雄,四位餐飲門外漢創業,「四個人專長不同,陳副董負責開發新事業,李森斌負責管理,我比較是幕僚長的角色。」王國雄回憶。

由於三人各司其職,戴勝益比較有時間,去建立王品的制度,陸續提出分紅、入股及國外旅遊等,王國雄大大地吐槽他:「我們三人負責賺錢,他負責花錢。真的!他很會花錢!哈哈!」

過去,傳統的餐飲業主廚最大,但王品一開始就走不一樣的路,戴勝益心裡很清楚,要做連鎖就要建立SOP。「我們當時做了很多業界破天荒的事,包括收回主廚採購權、改採店長制,甚至要求主廚公開配方,一一去建立SOP。」王國雄回頭看,幸好當初堅持,王品才能壯大。

但王國雄也坦承:「當初真的因為不懂,被主廚罵到臭頭,他說:『你到底懂不懂,餐飲業哪有店長掛帥?最大一定是主廚啊!』」但總部不斷溝通說明,廚師也逐漸接受。

除了建立四十五本訓練手冊,王品員工KPI也有一百多項,每人每月的薪水都是根據KPI計算,所以薪水不相同,這也牽涉到日後升遷、分紅。戴勝益說,幹部的信託認股,比率高低也由KPI決定,例如薪水十萬元,個人提撥三%,就是三千元,但若KPI高、表現好,公司提撥十三倍,也就是三.九萬元,表現平平提撥十倍,最低的就只有七倍。

以店長KPI為例,從各店營收、離職率、客訴率等八大指標,每個月都排名,同時還有累積排名,所以到了年底累積排名墊底的店長,就會「改敘」,就是降級成副店長,業績不好,超過一定時間就關店。

「王品規定上司對下屬講話不能壞口氣,因為KPI一清二楚,員工自己心裡有數,要上天堂還是下地獄,所以根本不需要去念他們。」戴勝益解釋,「公司的資訊公開透明,大家都有壓力,我們的紅蘿蔔與棍子都很大。」

王品的KPI隨時修正,並送交中常會討論決議,內容必須經相關員工投票決定才能執行;人事懲處案,當事同仁也要出席中常會,可以為自己提出申訴,經中常會討論、投票表決,結果再由主管告知。

除了利用巨細靡遺的KPI管理員工,戴勝益也有自己一套「總帳、分列帳」管理原則。

王品一年營業額一二三億元,每股賺超過十五元,這就是戴勝益所謂的總帳;分列帳就是每個部門環節,都還存在很多問題,但只要總帳表現好,戴勝益就不在乎分列帳,交由王國雄去看。

戴勝益分享他的管理私房學:「除非成長率不如預期,我才會去細部看分列帳有沒有問題,這就是我對管理經營團隊的原則。」


如何開到十四個品牌,近三百家店?
王國雄:「產品力與服務力是兩大利基!」


戴勝益從家族企業出去創業,經營遊樂園失利,轉戰餐飲業成立王品,陳正輝回憶:「遊樂園慘賠,窮途潦倒,有一天他找我去澎湖釣魚,我們兩人坐在船上,我心想,再這樣虧下去,看來只好拆夥。但那天之後,王品牛排竟然做起來了!」

王品創業四人小組,沒人懂餐飲,他們只好從市場角度、顧客角度去訂策略。當時,戴勝益到很多先進國家考察,認為服務是有價值的,很早就率先業界強調服務;另外,就是一頭牛僅供六客的王品牛排,王國雄分析當時王品能出奇制勝,靠的就是「產品力和服務力。」

王品業績長紅七年,但二○○一年,網路科技泡沫,下半年衝擊台灣經濟,王品生意下滑,不得已關三家店,裁員五十人,當時內部討論,是要等景氣復甦,還是開拓新路,王國雄形容當時的心境:「一個是等死,一個是找死,我們這群人的個性比較適合找死,我們寧願去撞得鼻青臉腫、頭破血流,也不要等下次景氣循環。」

○一年,陳正輝出去開西堤,隔年,王國雄創立陶板屋,王品正式從單一品牌發展多品牌,二十年來,兩岸有十四個品牌,近三百家店,戴勝益說:「全世界沒有卡位這回事。」他舉例,星巴克未進台灣前,市場有很多咖啡店,7-ELEVEn進台灣之前,市面上也有很多雜貨店,所以關鍵在於競爭力夠不夠,而不是多早進入市場。所以至今,王品仍不忘創業的兩大利基──產品力與服務力。

王品集團有個「三wow(哇)菜色」理論,就是「哇、好看!哇、好吃!哇,好便宜!」所謂便宜不是看價格,而是CP值(性能與價格比),王品就是以顧客的期待價格打七折,例如西堤定價五百元,基本上就要讓顧客有七百元的價值。

 

王品

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如何成功建立新品牌?
高端訓:「讓消費者會『wow』就成功了。」


至於成立新品牌,王品也有一套標準流程。品牌副總經理高端訓表示,首先組成新事業四人小組,成員包括新事業主管、兩位幹部和高端訓;然後他們再到公司的創意點子系統,動員全公司員工動腦發想,最後設定幾個業種,到國外考察後,提案到中常會討論,決議後就進入開店籌備。

以石二鍋為例,以曹原彰為首的四人小組,先進入創業點子系統集思廣益,第一個問題,問如果王品要做平價餐廳,有什麼推薦?第二個是問目前市面上有沒有知名的店?第三是價位應該多少錢?

但是石二鍋提案在中常會被打槍,所以四人小組還請公司同仁列出「火鍋十大罪狀」,例如包括太便宜賺不到錢、太多人做、競爭不過個體戶、王品不適合做平價。但曹原彰找出一一破解的辦法,說服中常會通過提案。

後來,石二鍋訂價一九八元,為了菜色要澎湃,小組幾乎把台灣所有的小火鍋店都吃過,甚至把菜盤裡的火鍋料秤重,直到比起其他店看起來豐盛。高端訓說:「讓消費者會『wow』就成功了。」

除了產品力,服務也是另一項王品的絕招,王國雄說:「公司做了很多感動同仁的事,同仁的心被你感動,才能幫你去感動顧客。」而總部○八○○小組負責客訴,十七個人每月平均接到四五○通抱怨電話,五五○通讚美電話,他們直接對戴勝益負責。

而所有的客訴也都有標準化作業,○八○○小組接到電話做成紀錄,三十分鐘要通報店長,店長三天內親訪或處理,五天回報區經理,第七天報告給事業處主管、總部結案。針對店長處理客訴,也有SOC(工作站觀察檢查表),上面羅列事前準備事項、親訪話術、狀況處理等詳細的資料,訓練部副總張志毅表示:「SOC並不是只有寫出標準動作,更重要的是描述執行應有的態度,及顧客應對的注意事項,以利店長更完整正確地執行。」

王品獨特的企業文化,最主要是從「一家人主義」衍生,其中最重要的是分享文化。

戴勝益除了受父母經營三勝製帽對員工大方的影響,他自己也深刻體悟《論語》所說:「願車馬衣裘與朋友共,蔽之而無憾。」所以,王品第一家店就讓員工分紅,後來又讓幹部入股。

 

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為何能成為八年級生最愛?
戴勝益:「策略對十年,文化可保三十年。」


在五月月會上,戴勝益對著台下五二○位店長、主廚級以上主管,回憶當初要他們拿錢入股,有九成的家長都說被騙,他開玩笑地說:「歡迎進入王品詐騙集團。」事實上,依照員工認股價格,與現在王品股價相較,員工已經累積不少財富。

除了給員工好的福利待遇,戴勝益更尊重員工。月會當天,他站在門口一一握手,每人還要量血壓,他說:「這樣,每個人都把這裡當自己的事業,像中常會成員,他們要在這裡安身立命,用挖土機也挖不走!他們感覺在這裡才會被尊重,工作才愉快。」

戴勝益用「燜燒鍋」理論比喻企業文化,「把雞腿放進電鍋,一旦拔掉插頭,就半生不熟;但燜燒鍋不一樣,即使電拔掉,還是能燜到熟了,王品就是燜燒鍋,加其他食材也能燜到熟。」

戴勝益要求自己與主管不能開太貴的車、不買名牌、不參加俱樂部,關於這些堅持,他說得很直爽:「公司員工辛苦工作,看到老闆享樂會怎麼想?這會傷害到同仁,他們會覺得賺錢給你花,這樣文化就蕩然無存。主管需要同仁尊重,不是羨慕。」

戴勝益思考要如何凝聚革命情感,他認為吃吃喝喝的方式,印象不深刻,應該找有挑戰性的活動,於是,他以身作則,○七年登喜馬拉雅山,想了三年,一一年就變成制度,規定中常會成員一定要去。其他像鐵人三項、百國百岳,也都是戴勝益做了,多方考慮後才變成制度。

有一年,有一位主廚被逼著爬玉山,不知道戴勝益走在後面,抱怨地說:「老闆閒閒,每天想這些,我只好來。」等第二天他上了玉山,開心地說:「幸虧公司舉辦這項活動,不然我一輩子不會爬玉山。」

陸籍的王品華東區經理王羿亭,在集團待了九年,去年他參加自行車環青海湖活動,騎到休克。他說自己以前不愛運動,甚至還不會騎腳踏車,可是完成整個目標後,很難用言語形容心中的感受,「以後有機會我願意再去!只有參加過才會有這種深刻的感觸。」

建立企業文化有多大的效益?戴勝益說,三年離職率降低,五年與別的公司不一樣,他說:「企業福利好只有一年優勢;企業策略正確,有十年優勢;企業文化建立,保有三十年不用滅火。」

戴勝益,這位不一樣的企業經營者,塑造了獨特的王品文化,在王品邁入第二十一年之際,還有什麼新招或布局,令人期待。

 

戴勝益

 

採訪後記

貼身採訪戴勝益, 看見很多的平凡與不平凡 

 

穿著簡便、態度親切和幽默談笑,這是平凡的戴勝益;與員工握手擁抱、開會被消遣、搭計程車代步,這是不平凡的戴董事長。

 

戴勝益,一位平凡的人,不平凡的董事長,處處 令人印象深刻!

 

戴勝益的祕書形容他是「過動兒」與「好奇寶寶」,貼身採訪跟他搭南下的第一班直達高鐵到台中,全車乘客昏昏欲睡,只見他精神煥發,繼續接受訪談,還向高鐵服務員親切打招呼。戴勝益讓人在平凡中看見不平凡的精神。 

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