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三星CEO群管理七律

三星CEO群管理七律

商周出版

科技

2013-07-03 11:15

當三星會長李健熙仍不斷向全世界重金挖角,表現好待遇三級跳、業績差準備丟飯碗,這些百分之一的內部頂尖人才,究竟如何在高壓而劇變的環境之中,坐穩經理人的位置,持續引領變革,逼出驚人的營收顛峰呢?

當三星會長李健熙仍不斷向全世界重金挖角,表現好待遇三級跳、業績差準備丟飯碗,這些百分之一的內部頂尖人才,究竟如何在高壓而劇變的環境之中,坐穩經理人的位置,持續引領變革,逼出驚人的營收顛峰呢?

01|對自我領域的堅定信念

信念是對自我領域的確信。三星的CEO們並不是從一開始就抱持著成為最高經營者的企圖,那不是他們的目標。但是,他們都對自己的專業充滿信念。

李基泰(編按:通訊網路暨無線事業部CEO)

深信無線事業將會成為領導未來時代的事業。過去他曾經在收音機部門負責組裝零件並販售;自從電視機問世,收音機就慢慢開始不再受歡迎,他堅守在冷門的收音機部門,心裡相信有一天無線事業的時代必定來臨。

尹鍾龍(編按:三星電子CEO)

也是一樣。比起成為三星電子CEO,他總是無時無刻不在思考電子事業的未來願景以及提升技術力。如果不是因為對自己的專業和職業有絕對的信心,這是不太可能的。

許泰鶴(編按:三星石化CEO)

同樣也是直到成為三星的服務業之父、最高經營者,都一直非常確信日後服務業必定是韓國產業的基石。

裴正忠(編按:三星生命保險CEO)

也一樣。他在人們還不熟悉保險的時候已經投身保險業,並且相信日後將會領先金融業。

這樣的信念最終成為這些人絕對的專業精神,即「Pro精神」。大部分的人認為「Pro精神」是來自於自身的能力或是絕對的專業精神;但是,從三星CEO的身上可以看見,對於自身專業的絕對信念才是真正重要的本質。首先具備這樣的信念之後,「Pro精神」也會隨之形成。

對自我專業的信念,最終也是使得他們長年堅守崗位的契機。裴正忠在保險業三十三年;許泰鶴是年輕時代大部分都奉獻在服務業;李基泰也一直都從事無線方面的工作。他們的堅持形成一種,成為CEO之前必須長期從事某一個專業領域的公式。

另一方面,「萬丈高樓平地起」更是不變的公式。現今被視為三星集團的第二當家、「李健熙的影子」的李鶴洙(編按:三星火災海上保險CEO),過去是一個主動爭取日班、夜班的基層人員。許泰鶴同樣也是為了飯店設置免稅店的事、為導入各種便利設施,親自東奔西跑,張羅大大小小的事。

除了他們,大部分的三星主管都是從三星集團的基層開始,一步一步往上爬,而不是幸運突然從天而降,讓他們坐上居高臨下的主管寶座。如果對自己的專業沒有堅定的信念,這些都不會是容易的事。

02|具有使命感 

三星CEO對自身專業的信念,是他們到達最高經理人寶座的原動力。不過,他們的信念並不侷限在個人領域。他們的信念往往使他們比別人更深明大義,或是發展出更高層次的概念。

三星電子的半導體CEO們,為這個道理做了最好的詮釋。陳大濟丟下一句「我要回去超越日本」,無視於IBM開出天價的延攬而回到韓國。李潤雨(編按:三星電子半導體業務部CEO)、黃昌圭(編按:三星半電子導體暨記憶體事業部CEO)、林亨圭(編按:三星電子技術部CEO)這些CEO也都如此。對他們來說,除了深信總有一天半導體將會領導未來技術,更有一份使命感,想要將韓國變成國際上具備頂尖半導體技術的國家。這樣的使命感即是深明大義。

三星集團的CEO們在年輕時期,就展現出甚於一般人的「愛國主義」。這意味著他們的信念並不是單純只想到個人的成功和出人頭地,而是更大格局地擁有國家與社會的共同體意識。

三星的CEO在成為CEO之後標榜的「革日主義」,或是以「國家發展政策的一部分」闡明自身的政策,以及百忙中親身參與志工服務,或是將企業的利益回饋於社會等種種舉止,都是他們深明大義的表現。

重要的是,他們在CEO之前就懷抱著這樣的使命感。這一點與許多人先入為主的認知是不一樣的,他們並不是「當了CEO之後才有了使命感」,而是擁有「想要成為CEO的使命感」。由此可見,立足於深明大義的使命感,是現今許多希望成為CEO的人之必要條件。

03|臨危不亂

三星集團的兩次焚毀儀式,在業界是人人津津樂道的故事。一次是李基泰焚毀手機,而另一次則是第一毛織元大淵(編按:第一毛織時裝部CEO)焚毀過季的庫存時裝。這些焚毀儀式代表著反省過去、立定新的志向。不過,這裡卻意味著必須如此才能免於更大災禍的深遠意義。

兩人的焚毀儀式皆代表著,不願妥協於眼前的安逸與怠惰的強烈意志。不論是手機還是過時服裝,他們選擇從長遠眼光去判斷處理方式,而不是採取傾銷做法。最重要的意義是,他們勇於正面突破危機。

尹鍾龍曾經必須大刀闊斧縮編人員及撤收營業據點,又名「○X組織重整」。這裡同樣意味著正面迎向危機,而不是簡單地解決問題。

三星的CEO們不論是在成為CEO之後或是之前,都經歷過大大小小的危機。儘管危機當前,他們卻不曾逃避或是不負責任。不管用什麼方式,他們都選擇自己去主導、正面克服危機。他們的這種共通性,讓三星在危機中屹立不搖。宋容魯(編按:三星物產建設部及三星康寧CEO)數十年如一日,在每天早上晨跑的路上,不斷地重覆「沒有做不到的事」來提醒自己,這就是他為了成為勇於面對危機的CEO,而採取的自我訓練方式。

04|從小處著手培養領導能力 

三星的CEO有不少人是軍官出身。黃昌圭是海軍軍官,李基泰也是大學儲備軍官出身的通訊軍官。李基泰在就讀大學時期就經常擔任同好會的負責人,或擔任其他主導性的角色。

許泰鶴也曾經組織文學同好會、主辦藝術祭活動等。裴正忠在大學時期則是「高麗先生」。

這裡重要的是,他們在年輕時期都有過領導團體的經驗。或者,有些人是進入三星之後,透過組長或是部長等的職責,領導部門組織。這足以說明他們在成為CEO之前,就在日常事務中訓練自己的領導能力。他們既不是突然有一天坐上CEO的大位,也不是在之後才開始嘗試領導團體。

領導能力並非一朝一夕的事,也不是職責或是職位能帶給人們的東西。越是傑出的領導力,越代表身後不為人知的疾苦與困難。

三星的CEO當中,有不少人被稱為「野戰司令官」。李相浣(編按:三星電子液晶顯示器部CEO)、裴正忠都是被稱為野戰司令官的人。不論是山戰還是水戰,這都代表了他們身經百戰。他們在工作上的統率能力,是成為CEO之前不斷主動突破每一次的小危機,所累積而來的力量。

05|重視自身健康 

三星的CEO都是外界認為非常有活力的CEO。這裡除了年輕,還代表了他們的機

動性與迅速的應變能力,以及豐富的創造力。

這裡有一個重點,那就是他們凡事確實的行事風格。如果說創造力是軟體,而確實的做事態度就是硬體。李基泰每天只睡三、四個小時,其餘的時間都用來思考手機方面的事。

因為在思考創意問題之前,確實做好才是前提。良好的體力是確實做好工作的基礎。缺乏體力的情況下,身為二十四小時都嫌不夠用的三星CEO,根本不可能消化所有的工作行程。

三星的CEO都有他們自己的健康祕訣。「高麗先生」出身的裴正忠,每一天早上都是從健身器材開始。裴正忠是三星CEO當中最確實做好健康管理的一個。除了身體的疲勞,他也很注重精神的健康。另外,有些CEO平常沒有多餘的時間可以運動,所以會利用瑣碎的時間,以運動器具維持身體的健康。也有些CEO是在他們當上CEO之前,就習慣打高爾夫球來保持健康。三星的CEO都是在他們成為CEO之前,就已經具體地管理自身的健康。這不只是單純的「健康管理」,而是一種「自我管理」。從三星CEO的身上不難明白,疏於自我管理的人無法成為一家企業CEO的道理

06|建立自己的經營哲學

三星的CEO有他們自己獨到的經營哲學。管理經營、三腳架經營、推土機經營、密著經營、服務經營、企劃經營等,各有自己不同的管理方式。

這種方式有一點類似三星集團內部的經營定位。實際上,攻擊型經營的CEO和防守型經營的CEO,以及整合兩者特性的CEO,在三星形成緊密的合作關係。這種經營定位可以說取決於CEO自身多年累積的資歷、個人的品行與個性,以及不同領域所需要的經營風格而定。另外,當下面臨的狀況也會影響他們的經營定位。姜鎬文的「短道滑冰論」、「車輪論」等就是代表性的例子。

重要的是,三星的CEO除了三星集團指示的經營方向之外,也會建構屬於自己獨到的經營方式,並且付諸實行。

同樣地,並不是一夕之間就能具備這種能力。只有透過經年累月的組織生活與經營部門組織,經過不斷的修正、補充,才能夠水到渠成。事實上,三星的CEO都是在他們成為最高經理人之前,在中層幹部的位子推行各種經營方式,藉此建構出自身獨到的經營方式。三星集團的CEO能在李健熙的指示下有條不紊地運作,同時保有個人的作風,就是因為他們有自己與眾不同的經營哲學

07|不能遠離營運現場 

三星CEO的經營方式有各種巧妙的不同。這一點足以表示他們的經驗、個性以及專業領域上,累積了豐富的訣竅與經營哲學。不過,他們仍然有幾個共通點。

首先,他們的經營哲學以三星集團整體的經營展望為基礎,即在一般性的經營方式當中,架構個別的經營模式。此外,他們秉持經營的原則。最後一個共通性是,他們都以現場經營為第一優先。

他們之所以會把現場經營擺第一,是因為他們進三星工作以來,這是長期持續的習慣之一,也源自於他們認為企業的一切活動取決於現場運作。他們認為如果生產現場不健全,即使有再好的策略和經營方式,也只像是把房子蓋在沙堆上面一樣。

因此從新進人員時期,他們就積極掌握生產現場的狀況;幹部時期嘗試著領導生產現場;成為最高經營者之後,也最優先針對生產現場實施改革、以及各種便利的策略,甚至更進一步親自走入生產現場關心工作人員,了解產品的品質與觀察市場動向等,從不忘記傾聽生產現場的聲音。這是因為過去他們在現場學習、與現場一同成長,乃至於成為現場的CEO。

他們用自己獨到的經營方式打造出三星集團。如今三星集團的CEO們,依然在生產現場運用他們各自獨特的祕訣,致力於領導三星的關係企業,實現成為全球頂尖的目標。(本文選自PARTII,陳若雲整理)

作者︰洪夏祥

一九五五年出生於韓國首爾市,韓國中央大學文藝創作系畢業。至今於紀錄文學和寫實文學領域默默耕耘二十五年,主要致力於經濟、管理相關書籍的撰寫。

出版:商周出版(2012年12月)

 



 


目錄:

 

推薦序 搭建英雄的舞台 溫肇東

作者序 從小員工到CEO的管理典範

Part I 帶動三星的十六位關鍵將才

01|三星集團的超級守門員 李鶴洙

三星集團的「左青龍,右白虎」

談判桌上的先鋒

金融危機時期的全權委任

「三星人才學校」誕生的菁英

與李健熙家族的二十年因緣

自願值勤的積極態度

沉著周密的三星守護者

洞悉李健熙心思的心腹

02|為三星網羅無數天才 尹鍾龍

三星高階主管的老大

一肩扛起三星的人才重擔

國際媒體盛讚的「投手級」CEO

什麼都記錄的筆記狂

借助奧運,把三星帶向世界

愛看書,也愛寫書

最順利的時刻,就是最危險的時刻

讓公司永無寧日的「混亂製造者」

充滿活力的年輕心態

03|韓國半導體拓荒者 李潤雨

不准搭同一班飛機的珍貴人才

韓國半導體技術第一人

從一竅不通到追上日本

頂尖技術背景出身的經理人

「攻擊經營」和「管理經營」雙管齊下

創造幸福又安全的工作環境

04|三星保險邁入全球化的推手 裴正忠

擅於改變的傳道士

告別形式主義的「三三七運動」

充滿愛心的分享管理

穩定中求變化的野外戰略家

從印度開始瞄準世界

05|管理經營之父 裴鍾烈

一流經理人的薈萃之地

攻擊與防守並重的領導陣形

祕書室裡的兩座山脈

來自紐約經驗的建言

以人為中心的經營

體制化的自我管理

金融風暴後的強力整頓

06|開啟韓國手機神話 李基泰

來自李健熙的罕見稱讚

不害怕衝突的推土機性格

一路向前衝的執著作風

焚毀價值五百億的手機

打造Anycall手機神話

遞辭呈次數最多的CEO

特立獨行作風,主導三星大躍進

07|隱身的強人 宋容魯

從映像管開始的蛻變

無形之中成形的管理風格

三腳架理論

沒有辦不到的事

推崇新大陸精神

不強調當下收益,放眼未來獲利

08|提供「內部客戶」終極服務 許泰鶴

服務界的魔術師

儒家精神為本的服務態度

從服役時期開始的挑戰心

充滿文藝素養的CEO

把工廠變成飯店

09|永遠的半導體游牧族 黃昌圭

三星半導體的「三劍客」

熱愛物理的半導體游牧族

停止流浪,在三星開花結果

挑戰精神與吉普賽精神

黃氏半導體法則

無限制的進展與突破

10|可靠的前線支援大將 崔道錫

戰場前線的火力大將

GBM體制的監督者

掌控突發狀況的支援總監

經營革新的司令台

出身財務領域的頂尖經理人

以財務專長與技術強人分庭抗禮

11|傑出的企劃案製造機 金淳澤

確立三星SDI的發展方向

靠企劃力找到出路

不在現場也能掌握一切的「密著經營」

沒有權威,只有同事情誼的「感動經營」

放下身段,重視員工甚於應酬

對股東的絕對承諾與誠意

既是「德藏」,又是「劍客」

12|充滿蠻勁的帝王 李相浣

液晶顯示器就是他的另一個名字

第二部不怕挑戰的推土機

帶有潛力和蠻勁的勇將

13|時裝產業的赤字救星 元大淵

公開焚毀庫存的時裝產業

金融風暴下的無奈挫敗

打造小規模的優質公司

品牌化與國際化的嶄新氣象

14|三星的超級工程師 林亨圭

跛腳的三星半導體

朝多元化的冒險一擲

三星電子的半導體三腳架

三星栽培的頂尖名校人才

防患未然,調整事業比例

一日千里的非記憶體事業

15|是企業,也是國家的CEO 康皓文

幕後智囊團──龜甲船研發中心

三星的CEO,要當成國家的CEO

超越日本航向世界

從「短道滑冰」到「三三三革新」

16|開發尖端技術的起始人 孫郁

三星綜合技術院的二度躍起

李健熙的代言人

工程師出身的企劃高手

嫁接經營論

韓國企業界的首席技術長代表

韓國六標準差之父

Part II 三星CEO群的管理七律

01|對自我領域的堅定信念

02|具有使命感

03|臨危不亂

04|從小處著手培養領導能力

05|重視自身健康

06|建立自己的經營哲學

07|不能遠離營運現場

延伸閱讀

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