真正「重要」的事到底是什麼？

最重要的事物，絕不可由最不重要的事物支配。BY歌德(十八世紀著名德國文學及科學家)

許多伊索寓言曾教導了我們現代領導課題。我最喜歡的課題之一來自〈狐狸與貓〉。故事如下：

一天，一隻狐狸向貓吹噓自己有多陰險狡猾。「我詭計多端，」狐狸說，「比如，每當我聽到獵犬來的聲音，我有一百種不同的方式可以脫逃。」

貓聽了大為折服，謙虛地說：「你真的好聰明。至於我，我只有一種脫身方式，就是爬樹。我知道那不像你的種種方法那麼刺激，但對我有效。或許你可以找一天示範一些不同的逃生術給我看。」

狐狸得意地笑了：「好啊，朋友，或許哪天有空我就教你一兩招。」

不久，狐狸和貓聽到一群獵犬在附近吠叫。「他們朝這裡來了！」貓尖叫道。一眨眼，她便已經爬上附近的一棵樹，並將自己藏身樹葉中。

狐狸則杵在那裡，試著決定該用他那麼多招數中的哪一招。因為優柔寡斷，他始終原地不動，不一會兒就被獵犬群起撲上。這個故事的寓意是：有太多的選擇可能會導致遲疑不決、無法行動。

一如狐狸，當你的團隊有太多「重要」的事情需要關注，他們便可能陷於癱瘓而完全無法採取行動。不明白真正重要的事正是團隊的一大壓力源。這就是為什麼你的團隊一定要了解「真正重要之事是什麼？」

你正試圖戮力完成的事，或許你以為團隊成員們已經心領神會。你甚至可能以為「真正重要之事是什麼」的問題很容易回答，因為你已經用多種方式傳達過了。畢竟，你們有自己的使命聲明、職務描述、績效審核、電子郵件、備忘錄、文字簡訊、激勵海報、螢幕保護程式和其他許多方式來傳達真正重要的事。

但以上種種通訊方式反而常把一池清水攪得混濁。事實上，同時有這麼多通訊在進行，有那麼多事情從四面八方而來，你的團隊很難分辨相對重要的事情和不重要的瑣事。年復一年、一次又一次的調查顯示，無論又有哪種新通訊工具問世，該如何傳達真正重要的事項仍是組織內部的一大問題。

事實是，我們在不斷變遷的環境中工作，而不幸的是，環境不斷變遷就會造成通訊停滯。於是，團隊成員會深感挫折，心想：「我們搞不清楚狀況了……事情一直在變……我不知道他們要的是什麼……我又不會讀心術……目標一直在變動……很難判斷要聚焦在哪裡。」

領導階層也備受挫折：「你是開玩笑的吧？溝通方式不是問題。我時常跟我的團隊一起工作─訓練他們、跟他們討論成果、創造使命聲明、分享週報，並提供他們績效評量。我大部分時間都花在溝通上，但是他們就是不聽。」

兩造的說辭都可能正確。溝通也許不是問題，加強溝通或許也非解決之道。因為在多數情況下，人們不需要更多資訊。問題在於，他們獲得的資訊大多沒有被讀進去，讀進去的常遭誤解，而確實理解的又容易被忘記。這不是在指責你的團隊，只是一直有太多通訊傳來傳去，人們很難從沒那麼重要的東西中理出真正重要的。所以與其加強溝通，不如加強連結和釐清。

因為情況一直在變—也可以說是目標箭靶一直在變動—高效領導人必須讓真正重要的目標鎖定在交叉瞄準線中。必須由你鑑定出凌駕一切、將決定團隊成就、且能讓團隊專注於重要事項的目標。如果部屬的心力被導向少許重要事項以外的事物，那些心力就是白白浪費了。事實上，如果你要團隊同時聚焦於三、四件以上的要務，結果就是一件要務也做不成。你的焦點放在哪裡，就會在哪裡獲得成果。消除雜亂是你身為領導人的部分價值—掃蕩種種既不重要又可能阻礙要務的東西。

如果沒有徹底釐清真正重要的事是什麼，團隊的每一分子都會去做讓他們感覺舒服的事，然後簡單、舒服就會打敗重要。反過來說，如果你有太多真正重要的事，他們就會陷入癱瘓而完全無法採取行動。

人人與目標一致的重要性

水上芭蕾：一群泳者聽音樂演出完美的同步動作，從一九八四年起被列為奧運項目。它煞是好看，但對泳者的要求極高，需要優美體態、充沛體能和柔軟度。在我觀賞水上芭蕾競賽時總不禁納悶，一支團隊怎麼可以那麼完美地保持同步，尤其是還要表演倒立和在水中演出，這兩者皆違反人體自然。

奧運水準的水上芭蕾團隊必須展現完美的和諧。每名隊員都必須熟稔自己所扮演的角色、何時該做出每一個動作，以及每一個人對團隊演出的貢獻及影響。當每名泳者的動作協調一致，表演便精采絕倫。但只要有一個隊員在任何時刻出現突兀之舉，整體演出就顯得凌亂了。

這跟你的團隊情況雷同。眾人步調皆與真正重要的事情一致，就是成功的不二法門。軍隊稱之「統合作為」（unity of effort）─整合每個人的心力，朝共同目標邁進。當團隊中的每一個人都清楚了解真正重要的事情是什麼，也團結起來為目標努力，他們的表現將振奮人心、精彩絕倫、獲利倍蓰。但一旦欠缺統合，因為有人搞不清楚真正重要的事，而使團隊出現不一致時，眾人就會失焦而裹足不前。你還未及會意，前進的步伐就已然停擺，低迷的成果也將接踵而至。

團隊怎麼會看不清真正重要的事而出現不一致，尤其領導人和團隊不是一直在溝通嗎？三種最常見的情況是困惑、矛盾和模糊的期望。且讓我們一一探討。

企業注意力缺失症（CADD）

如果你的團隊與你對他們的要求不一致，也許是因為他們搞不清楚你要的是什麼。一連串令人頭昏眼花的團隊和組織目標會引發企業注意力缺失症（Corporate Attention Deficit Disorder，CADD）。當你口中真正重要的事情一直在變，就會出現企業注意力缺失症。這個月你的焦點在增加營收，下個月你的焦點變成降低成本，再來招聘人才成了當務之急，三十天後你又再次聚焦在撙節開支。你的團隊要選擇與何者一致呢？他們要從何得知真正重要的事到底是什麼？

如果你的目標一直在變，就可以迎接混亂與困惑了……而一旦人人皆困惑，困惑便倍增。你或許認為改變方向不見得是壞事，你想的當然沒錯。改變方向不成問題─只要大家都在同一條軌道上，並理解這一次改變將有助於完成真正重要的事。

如果真正重要的事情成了不斷變動的目標，團隊便會失去希望。有些人會乾脆忽視當前的目標，因為他們已從過去的經驗得知，目標很快又會變。既然八成又有變化，何必現在改弦易轍？所以他們不會問「魔法問題」，而會想：你真正想要的到底是什麼？今天這樣，明天那樣，後天又換別樣。這些都不可能是重要的事……那麼，這裡真正重要的到底是什麼？

捫心自問……………………………………………………………………………

我知道「真正」重要之事嗎？

如果有人三更半夜把你搖醒，問：你的團隊必須完成的真正要務是什麼，你可以不假思索、馬上說出正確答案嗎？你的團隊成員遇到同樣情況又會如何回應？

你今天花了百分之多少的時間在完成真正重要的事？如果增加百分之十呢？如果你每天都能最妥善地運用時間，便有更多時間進行真正重要的事。

非故意的矛盾

矛盾是清楚與一致的大敵。很少領導人會蓄意製造矛盾。然而，非故意的矛盾卻可能隨時以各種形式發生，例如團隊優先事項與組織宣示之使命抵觸，或聲稱「人是公司最大的資產」，卻因「就是挪不出時間或經費」而取消員工訓練。另一種矛盾是一再重申團隊合作的重要性，又實行會讓隊員針鋒相對的方案和誘因，或嘴巴上誇人家表現好，績效評量出來卻不是那麼回事。以上這些聽起來有沒有很耳熟呢？

不一致和矛盾會讓你的工作團隊不知所措。試想某間電話客服中心有兩個主要的績效衡量標準：一、每小時至少接聽二十五通電話；二、滿足每名顧客的需求。倘若有個顧客打電話進來，提出一個需要花費冗長時間才能解決的問題，這時客服人員就必須做出決定：「我該花必要的時間來使我的顧客滿意，或者該讓別人處理這個問題，好讓我的數字不會那麼難看？」以上兩個決定都對，也都不對。在這種情況下，真正重要的是什麼，你的團隊成員會怎麼回答這個問題？

各組織常見的一個矛盾點是獎勵制度與團隊或組織目標不一致。事實上，領導人常在無意間獎勵與意欲完成之事截然相反的行為。比如你可曾請最優秀的部屬多做點事，收拾其他未善盡職責部屬的爛攤子？開會時你會不會重述要點來獎勵遲到的同仁？會不會允許不重要的議題占用會議（或電話會議）時間？如果你做了上述任一件事，就是在不經意中懲罰表現最優秀的員工、轉而獎勵績效最低的員工了。

還有一個非故意矛盾的例子，是你對新構想的反應─那種可能超出你的舒適區的構想。

你會用認真考慮的態度來獎勵創新的構想，或只是當作浮光掠影，聳聳肩便置之不理？當你把饒富創意的構想當成具刺激性或可能扭轉戰局的思想予以獎勵，你的團隊會回以更多構想報答你。如果你反其道而行，用譏諷或揶揄來「懲罰」這些構想，你便很可能失去聽到下一個構想的機會。

矛盾很少是故意的。人何必自相矛盾呢？但非故意的矛盾卻可能發生在任何團隊、任何組織裡。你的每一個行動都會引發團隊成員的各種反應，務必確認你不會對你不希望發生的事進行獎勵。

模糊的期望

身為領導人，你的時間、精神和心力會向四面八方分散，所以有時候可能會忘記你的團隊成員不會讀心術。你期待他們做你想要的事，但你或許沒給他們充分的資訊「把點全部連起來」。或許你的要求太複雜或太難理解，或許你的期望模糊不清。當你的期望無法切合他們的認知，團隊就會出現不一致。

我曾有幸在全球各地的領導階層會議上，向數十萬人傳遞重點提示。幾乎每一場會議，我都會請與會者做一個簡單但有效的活動，藉此說明當期望混沌不清時可能會發生什麼事。請也找你的團隊一起試試看：

首先，給每個人一張白紙。然後說明他們必須遵守兩條非常簡單的規則：一、完全照你的話做，不要發問；二、閉上眼睛，直到你叫他們睜開為止。確認過每個人都了解這兩條規則，眼睛也閉起來之後，便繼續進行下列簡單的指示（你也要照指示做，但眼睛睜開）：

一、把紙對摺。（確定他們沒有睜開眼睛，也不要回答任何問題，提醒他們照你的話做就對了。）

二、撕去右上方的角。

三、再對摺一次。

四、撕去左下方的角。

五、再對摺一次。

六、撕去左上方的角。

七、把紙攤開。

然後請他們睜開眼睛，將他們的成果與你的做比對。每個人的紙看起來都不一樣！有趣極了。我曾經在五百人的會議室裡進行過，結果沒有兩張紙看起來真的一模一樣。

這個簡單的活動至少有兩個值得學習的重點。首先，如果你的期望要仰賴於部屬的認知來達成，你可能每一次都會失望。光是告訴人們去做什麼是不夠的，每位參與那個活動的人都認為他們遵照你的指示、做了正確的事；但沒有清晰的視野，每個人做出來的成果都會不一樣。第二個課題是，如果你沒有詳盡敘述你要什麼─也就是如果你的期望籠統─你就必須退而求其次，接受你得到的。你的團隊心目中真正重要的事，永遠是他們認知的那件事，而他們的認知很可能與你的期望南轅北轍。

如果任由每個人去做自己所認知真正重要的事，那麼人的天性是去做愉快而簡單的，而非那些可能困難但必要的事。

明確、一致、簡明扼要地回答「真正重要之事是什麼？」

你的團隊必須知道且毫不懷疑真正重要的事到底是什麼，而你必須不時非常清楚而一貫地傳達那個訊息。你必須發展出一套他們能理解的明晰語彙，才能獲得你想要的成果。如何排除看似矛盾的目標引發的壓力與困惑，你也有責任明確地、且依優先順序鑑定出所需條件。接著就設法讓團隊集中心力、沿路提供回饋意見，並允許他們提出問題來澄清事實。

當然，光是回答問題沒有太大助益，除非你完全獻身於真正重要的事，且言出必行。簡單地說，你的「影檔」要與「音檔」一致，你的「身教」須與「言教」合一。

營造明晰和焦點的最佳方式是「納入」。將你的團隊納入決定真正要事的過程。如果你只告訴部屬「把它完成」而未讓他們實際參與過程，你永遠聽不到那個魔法問題。

要回答這第一則問題，一致性也很重要；這是人類普遍的需求。儘管我們活在不斷變遷的世界，真正重要的事卻不該一變再變。你必須不斷強調真正重要的事。同樣地，你獎勵的對象也要與真正重要的事情一致。「有獎勵才有成績」這句管理箴言說得對極了。道理看似淺顯，但獎勵不該獎勵的事物卻是許多領導人不經意會犯的錯。請集中精神，獎勵與實現目標一致的言行舉止。

最後，你真正重要的期望一定要簡明扼要。讓部屬不必花太多心思就能記得真正重要的事。在有少許簡單、易記的目標可以追求時，他們會表現得最好。要做到簡單，必須將構想抽絲剝繭直抵核心，直抵實現的最基本要素。

簡明扼要能釋放你的團隊，讓他們的心靈獲得自由。這裡指的不一定是簡短，但簡短對你們也有幫助。偉大的智慧通常言簡意賅，譬如：這也會過去（This too shall pass.）。不勞則無獲（Nothing ventured, nothing gained.）。我們信靠神（In God we trust.）。以靜制動（Let sleeping dogs lie.）。以上這些例子都說明了可以透過簡單、易記的幾個字來傳達複雜的訊息。如果你得花三十秒以上才能把真正重要的事敘述完，那它恐怕就太複雜了。（本文選自第一問，陳若雲整理）

作者︰大衛‧科特萊爾（David Cottrell）

被喻為「最值得關注的實在派領導學大師」，目前是基石領導研究中心（CornerStone）總裁兼執行長。身為國際知名作家、教育家和演說家，他也是公共電視力邀的專家，並且在全球各地與超過五十萬名領導者分享其領導哲學與課題。

出版：麥格羅希爾（2013年5月）

目錄：

魔法問題

團隊的關鍵六問

第一問：真正重要之事是什麼？

第二問：我表現得如何？

第三問：我們的團隊表現得如何？

第四問：你在乎嗎？

第五問：我們改變了什麼？

第六問：你，值得追隨嗎？

魔法問題：有什麼我可以幫忙的嗎？