在你任職過的公司裡，有沒有哪一家公司的優先順序是不斷地調整，員工流動率極高，信任度極低？那你就明白什麼叫做混亂文化了。當企業文化普遍而言很混亂時，我們看到的是，因為獸性狀態無所不在，所以決策都是在未經深思熟慮的情況下就倉促做出的。
我們曾和一家處於混亂文化的企業合作，執行長要求我們的團隊協助召開危機會議，摘要整理出公司的文化變得多糟糕。會議中也會有另一位顧問出席，他協助這家公司做一些長期規劃。這位顧問為何會出席危機會議？不知道。他的工作和目前要因應的挑戰毫無關係，而且會讓人分心。
有一位團隊成員在這項長期計畫上花下了大量的時間精力，但沒有人清楚地告知他眼前就有一項重大危機，而我們開會就是為了要處理這件事。可想而知，他覺得被誤導了，而且不受重視。
會議中，我們必須不斷地將團隊帶回正軌，繼續解決危機。有一位團隊成員最能聚焦，因此她被賦予執行解決方案的重責大任。短短一個月內，她就因為嚴重的挫折感而離職，危機並沒有解決。
情況繼續下去。
混亂文化代表見樹不見林。
對的人才，錯的職務（再加上不動如山型的員工）
更多的時候，我們之所以看到混亂的文化，是因為沒有清楚地定義職務角色，或者對的人才（出色的人才）被叫去做不對的事。有愈多人才和職務不配或不清楚職務內容，我們就會在整個組織裡或特定部門發現愈嚴重的混亂。
人們會因為各種不同的理由而被指派到錯誤的職務上去，也許是因為組織重整，公司不想失去這些人，因此重新調派他們的工作，卻沒有事先諮商或提供訓練。或許是因為他們在沒有訓練計畫之下獲得超越現有能力的升遷，或是他們受聘從事某個專案，做完了就和其他的工作不相干了，而公司也沒有善用他們的龐大潛力，在其他方面創造出有意義的成果。接下來要處理的，就是我們永遠的最愛：不動如山型的員工。
貴公司裡有這種不動如山型的員工嗎？這些人之所以有受聘，是因為他們和執行長或其他團隊成員有關係（或是其親友），基於感情的因素而得以（快速）的升遷或留在公司裡。
「對的人才、錯的職務」這現象造成的真正問題在於要如何修正，而在同時又能保有充滿安全感、歸屬感與受重視感的文化。某些人的直屬經理，或許正備受這些「精明的人」，在組織階級上正要超越他們的威脅，在某些情況下，我們必須更身在當下，檢視實際上到底發生了什麼事，並更明確釐清我們的目標（使命、願景與價值觀），才能適才適所。
判定一個究竟是「對的」還是「錯的」人才，也是重要關鍵。對的人才一般來說具有適當的才幹，只需要放進對的職務裡即可。錯的人才則指不契合或不看重組織的價值觀，或者即便契合或看重，也不堅守領導階層的行為守則。有時候我們必須請這些人離開，因為我們知道，到頭來，這樣對每一個人都比較好。
以下是一個我們看過的混亂文化案例，和以上的說明都有一點關係。
有一家科技顧問公司年營收為三千七百萬美元，員工將近有二百七十人，其中顧問人員就占了三分之二。他們每位員工創造的平均年營收是十三萬七千美元……哎喲！
經營這家公司的是一對夫婦，約翰和莎拉，他們一開始找我們時，是希望我們強化他們的銷售流程。他們認為，公司業務人員的績效應該可以更高一點。但我們發現了更大的問題。
評估：我們的發現
評估結果很糟糕，這家公司充斥著恐懼導向的文化，每年的員工流動率高達百分之五十三。公司提供給新進人員的技術訓練做得很好，但結果只是讓他們在一年內跳槽到薪水更高的地方。
公司兩位業主的性格模式基本上天差地遠，這也引發了混亂。莎拉（主動型、趨向型、選項型、差異型）會在事前主動發動，召集人馬往新的方向邁進，之後再跳入下一個選項、專案。約翰（回應型、遠離型、程序型、相同型）則希望在推出新行動之前先善加分析，因此他會扼殺或擋下行動，盡量減少暴露程度，並制定程序透過驗證來處理提案，不管涉及的成本與風險多大或多小都要納入其中。這樣導致的混亂讓團隊困惑不已，把他們送進獸性狀態深處。
顧問訓練課程中的重大落差，出現在銷售上，雖然這些顧問的角色經常要面對客戶，但是他們都沒有接受基本的銷售技巧訓練，除了修正技術問題之外，也沒有誘因去做別的事。他們和銷售團隊也沒有互動，銷售團隊被隔離在大樓裡的另一端。顧問人員是對的人才被放在對的職務上，但他們沒有得到支持，無法展現最佳的表現。
哈利是新任的銷售經理，在公司任職三個月。聘用哈利沒多久後，公司就進行重整，關閉了一個失敗的事業單位，莎拉和約翰把該單位的副總裁、也是他們姪女唐妮調過來，擔任銷售暨行銷部門的新任副總裁。這個情境中有三個問題：一、哈利根本沒有銷售經驗，他過去的背景完全是網路行銷；二、唐妮是經驗豐富的銷售經理，但沒有策略性及行銷專業；三、這兩人互相看不順眼，唐妮覺得哈利造成威脅，哈利認為唐妮應該被炒魷魚，為領導失敗的業務單位負起責任。為了強化裙帶關係，唐妮的男友泰勒也獲聘擔任客戶服務總監，他有厚實的經驗，但除了唐妮之外，他和別人互動時總是一副玩世不恭嘻笑的態度。
高智能部落團隊加速因子計分卡
聚焦：約翰和莎拉應該專心於組織性的問題，並針對每一個重要的職務判定適當的人選。他們一直否認，姪女唐妮績效不佳又獲得提拔，會讓團隊成員感到氣餒。現在也該好好地檢視一下，他們的關係對公司造成了哪些影響。
釐清：公司的願景宣言捍衛著過去的成就，聽起來像是可容許一切錯誤的大藉口，也因此激勵不了任何人。公司有些很合宜的標準作業程序，但因為約翰和莎拉兩人表現出來的偏心，助長了黨派和種種政治運作。職務角色沒有清楚的定義，通常會導致同樣的工作重複做。
當責：當責作法幾乎沒有一致性的應用程序，有人被開除，但沒有人知道為什麼。有人獲得升遷，同樣也沒有人知道為什麼。銷售部門沒有有效的定額追蹤，生產線上的品質也非常可議。行銷部門沒有人針對創造需求或引導資質負起明確的責任。
影響力：公司裡有這麼多恐懼、這麼多混亂，是不可能有影響力的。員工根本感受不到獲得權力，只能把頭低下來，試著活下去，直到找到另一份工作為止。
可持久的成果：營收已經持續下降。團隊成員被施壓，要延長工作時間，但沒有任何誘因，流動率每個月都迭創新高。恐慌是慣例，而且沒有任何文化上的作為或支持可以將員工推進高智能狀態。
行動：我們做了什麼
這家公司的文化顯然處於混亂，約翰和莎拉要做的第一件事，就是運用我們的領導套件（請見以下資源部分），擬出明確且動人的使命、願景與價值觀宣言。這是終結混亂的關鍵，你必須知道你堅持的是什麼，為什麼要來工作，目標又是什麼。第二項關鍵因素，是讓架構和以上的內容密切結合。請記住，當你在執行策略以跨過轉折點時，請盡量豪放奔放。
諷刺的是，在設計上，這家公司的技術顧問作法提供了技術工具、作法與強化的工作流程，本意是要為職場帶來更多的樂趣、興奮感，讓工作場所變成經營良好的業務之地。員工之所以受到吸引來這家公司，是因為他們的工作可以創造影響力。
在和整個高階主管與資深管理階層團隊一起深入挖掘後，我們判定他們提供的服務所帶來的利益，正明確彰顯了公司的價值觀，而使命和願景也因此清晰了起來。他們把新的宣言貼在大廳，經理人負責教育自己的小團隊，一直到成員都明白自己的團隊該如何融入大格局為止。
現在我們必須在變革的邏輯層次協助他們由內而外，從核心／文化一直外推到環境，確定每一個層次都緊密契合。我們一起訂下了符合新使命、願景與價值觀的推助因（先針對高階主管團隊，之後推及一般員工），並利用週報和充滿活力的態度來應用當責公式（請見第五章），大幅提升當責度。
更具體來說，我們針對銷售管道創造出一套報告流程（請見以下資源部分的「強化銷售漏斗的效率」）與行銷效能矩陣（請見以下資源部分的「行銷最佳化與聚焦」），並制定了顧問適用的激勵方案，以開拓未來的銷量。
我們也重新定義了銷售與行銷部門的職務與職責，把對的人才放進對的職務中。有些人重新調派職務，也請一、兩位員工離開。資遣是非常棘手的事，因為這家公司過去的員工流動率一直很高，我們希望傳達這一次的變動和過去並不一樣。因為已經透過執行能見度極高的使命、願景與價值觀專案與推助因子，建構出堅實基礎，針對變革所做的溝通釐清也就很容易被接受，因此降低了獸性狀態，而不是助長其態勢。
接下來，領導團隊學會了高智能部落團隊五大加速因子，讓他們可以進入並停留在高智能狀態，並協助成員也這麼做。他們學會如何將受害者、拯救者與迫害者的文化轉型，變成我們所學到的正面替代。他們深入學習特殊密切關係與性格模式工具，藉此影響結果並強化聯繫連結。
約翰、莎拉、唐妮和哈利每一個人都接受個別輔導，努力面對自己的重大挑戰。唐妮學會可以扭轉部門命運的工具，哈利則離開銷售管理團隊，調往適當的職務（行銷），他在這方面很出色，更是終身學習者。哈利仍然向唐妮報告，現在唐妮直接掌管銷售團隊，他提出的行動讓這家公司在目標市場一直居於領先地位。現在約翰和莎拉之間也更明確地進行溝通，不再製造混亂了，而唐妮和哈利也培養出互相尊重。泰勒則必須離開，他不想堅守公司的價值觀，也毀掉太多有用的人才。
整個顧問群學到了影響力與特殊密切關係技巧（請見第六與第七章），他們可以更有效地和客戶溝通，我們也一起因應他們在銷售情境中經常會碰到的挑戰。公司制定了一項新的激勵方案來獎勵顧問，以此支持銷售，顧問人員現在會定期和銷售團隊一起培養客戶。
在第二階段，整個公司（包括每一位團隊成員）打造出個人發展計畫（請見資源部分「由內而外的領導」套件中的個人發展計畫範例），讓每一個人都能有事業發展管道。這進一步助長了動機與參與，最後導向更高的員工留任率。
投資報酬率：公司得到什麼？
在啟動改革過程約過了六個月後，情況變得非常可怕。顧問人員很抗拒，不想從事任何他們無法申報有薪工時的內部專案，約翰和莎拉則幾乎停止合作，回復到混亂局面。但他們應用學來的活力管理工具（請見第九章），努力克服自己的抗拒，重新承諾，讓自己的團隊負起該負的責任，邁向一起選定的方向。成果並未在一夕之間出現，模式偶爾會浮現，有時又必須重新處理問題，但整體而言，在我們合作的這幾年內，成就非凡。他們快速跨過五千萬美元的轉折點，現在正準備邁向一億美元。他們的員工留任率現在變成業界的模範，員工調查顯示，敬業度與滿意度都持續變得更好。
至於之前被放在錯誤職務中的正確成員發展如下，哈利將他的成就歸功於唐妮的訓練，唐妮則將自己的成就歸功於哈利的市場靈敏度。（本文選自第十三章，陳若雲整理）
作者︰克莉絲汀．康瑪佛德（ChristineComaford）
克莉絲汀．康瑪佛德是一位思想領導者，幫助中型企業與財富千大企業走過成長與改革，她是人類行為與應用神經科學專家，也是暢銷書《逆中求勝10條通》的作者。比爾．蓋茲說她是「超高頻寬」，比爾．柯林頓感謝她「培養美國企業家精神」。《新聞週刊》說：「以聲譽來說，克莉絲汀會是你想要結盟的人」。
在她多采多姿的事業生涯中，她曾為兩任美國政府提供諮商，創辦並售出五家自有企業，並協助超過五十家客戶以創紀錄的價格出售企業。她為富比士網站撰寫領導力專欄，商業與科技媒體也經常引用她的話。
克莉絲汀．康瑪佛德是一位思想領導者，幫助中型企業與財富千大企業走過成長與改革，她是人類行為與應用神經科學專家，也是暢銷書《逆中求勝10條通》的作者。比爾．蓋茲說她是「超高頻寬」，比爾．柯林頓感謝她「培養美國企業家精神」。《新聞週刊》說：「以聲譽來說，克莉絲汀會是你想要結盟的人」。
在她多采多姿的事業生涯中，她曾為兩任美國政府提供諮商，創辦並售出五家自有企業，並協助超過五十家客戶以創紀錄的價格出售企業。她為富比士網站撰寫領導力專欄，商業與科技媒體也經常引用她的話。
出版：三采出版（2014年1月）
書名：部落領導學－全球百大CEO採用的組織改造計畫
目錄：
代序
作者序 我的承諾：高智能部落團隊的投資報酬率必讓人滿意
第一部
為什麼每位領導者都需要一支高智能部落團隊
第一章 傑出的企業怎麼會動彈不得？
第二章 大腦和文化之間的關係
第二部
高智能部落團隊五大加速因子
第三章 聚焦：閃亮耀眼的事物並無益處
第四章 釐清：光偷走內褲還不夠
第五章 當責：推動新局
第六章 影響力：改變權重
第七章 性格模式：讓權重更重
第八章 可持久的成果：如何比青少年更有活力
第三部
打造自己的高智能部落團隊：行動計畫
第九章 改變如何發生：啟動高智能部落團隊的三大必要關鍵
第十章 真正打造出一支高智能部落團隊：可持續高智能部落團隊的四大要素
第十一章 高智能部落團隊處方：領導與文化協調一致
第十二章 高智能部落團隊處方：終結各自為政、破壞和系統失靈
第十三章 高智能部落團隊處方：對的人才、錯的職務
第十四章 高智能部落團隊處方：扭轉人才
第十五章 總結：如何檢視高智能部落團隊的投資報酬率
致謝
關於作者
附錄
代序
作者序 我的承諾：高智能部落團隊的投資報酬率必讓人滿意
第一部
為什麼每位領導者都需要一支高智能部落團隊
第一章 傑出的企業怎麼會動彈不得？
第二章 大腦和文化之間的關係
第二部
高智能部落團隊五大加速因子
第三章 聚焦：閃亮耀眼的事物並無益處
第四章 釐清：光偷走內褲還不夠
第五章 當責：推動新局
第六章 影響力：改變權重
第七章 性格模式：讓權重更重
第八章 可持久的成果：如何比青少年更有活力
第三部
打造自己的高智能部落團隊：行動計畫
第九章 改變如何發生：啟動高智能部落團隊的三大必要關鍵
第十章 真正打造出一支高智能部落團隊：可持續高智能部落團隊的四大要素
第十一章 高智能部落團隊處方：領導與文化協調一致
第十二章 高智能部落團隊處方：終結各自為政、破壞和系統失靈
第十三章 高智能部落團隊處方：對的人才、錯的職務
第十四章 高智能部落團隊處方：扭轉人才
第十五章 總結：如何檢視高智能部落團隊的投資報酬率
致謝
關於作者
附錄
