意氣之爭的會議上，千萬記住，不要當裁判！

2014-06-05 10:35

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如果激烈爭辯是因為高階主管彼此意見不合，那你所能做的，就只有設法正確反映你聽到的各種立場、提出建議，然後退下，讓他們來做決定。

我在高科技公司擔任品保主管的那些年，常參與研發及業務行銷高層共同出席的會議。這兩組人馬彼此看不順眼，有一方口出惡言，另一方也一定不甘示弱。有幾次會議，口角一發不可收拾，還演變為相互推擠和砸椅子。顯然，表面上是在討論延後新版軟體更新的發布日期等主
題，檯面下卻是暗潮洶湧。這所有的怒氣和憎恨，讓人覺得就像是學生在校園裡打架。我在中學時期就認識這種人。

比方說，高中時有一群人，多半是男生，數學社的、腰帶上綁著計算尺（我那個年代的東西）、臉上戴著眼鏡、週末沒有約會。你猜他們後來混得如何？他們拿到博士學位，進入企業的研發部門。另一群男生，長得帥、人緣好、運動健將、在班上擔任幹部。他們很酷，追走了所有的漂亮女生。那他們後來混得如何？他們拿到企管碩士，進入企業的業務行銷部門。

現在這兩群人發現，他們分坐在會議桌的兩邊，要想辦法合作決定公司某個新產品的上市時機。他們在中學時期就彼此相看兩厭，現在依舊如此。我聽過有人這樣批評：「行銷部那些傢伙，根本一點都不懂這產品要怎麼用，只會跟客戶吃飯和打高爾夫球。」反之也有人說：「產
品賣不出去又有什麼用，研發部那些怪胎，就算拿槍抵著他們的頭，他們也沒辦法跟顧客交談。」他們兩方的關係就是這樣。

就因為他們對其他部門的人，內心深植著這樣的疑慮，才會無緣無故就點燃意氣之爭。假設現在有 10 個人圍坐在會議桌前，個個都是意志堅強、絕頂聰明，對本身領域瞭如指掌，他們在會議上開始耍手段爭地位：金錢、權力、地盤、資源。要不了多久，一場轟轟烈烈的唇槍舌戰，便會因為與你簡報無關的事件，莫名爆發。

此時執行長的角色，就好像是學校操場上的老師：要設法讓學生合作，把球打好。如華格林藥妝董事葛瑞涵所說：「這是兩種不同的行事風格，我們同時需要分析式和情感式的觀點，理想的管理團隊是兩者兼具。」能夠讓這兩種人合作無間，才算是真正厲害。

簡報者面對這些人，並沒有直接的權力或權威，你的角色就是聆聽、設法拉回他們的注意力，要是做不到，就得請召集人幫忙。在「意氣之爭」這個挑戰裡，科磊半導體資深經理布倫特．布魯姆（Brent Bloom），必須面對一群人，為了與簡報完全無關的議題相互叫囂，爭辯花
在訓練上的錢值不值得，以及訓練單位是不是永遠不可能成為利潤中心。他們吵得沒完沒了，布魯姆對此毫無準備。

布魯姆自 1986 年起進入科磊半導體服務，起先從事工程方面的工作，以軟、硬體支援為主。不久晉升至管理職位，使他有機會接觸最高階主管。後來他陸續升任訓練發展部門的領導職位，經常向科磊半導體最高層做簡報。

布魯姆這次的目標是要爭取「媒體管理工具」專案的經費。他預期公司所有最高階領導人都會出席會議，而簡報的主題有可能引起爭論。此外他也知道公司經費有限，與會者一定會提出嚴苛的問題，質疑這個專案對公司整體營運有何意義等等。

布魯姆在簡報前表示：「任何組織都一樣，主管們都會為各種專案爭取資源，所以不免會引起與會者討論，這個專案跟其他也想爭取經費的案子相比，重要性孰高孰低。我們都希望會議能平順進行，但是誰知道會發生什麼狀況。這個主題必然會引起某些交鋒和熱烈討論，所以我要事先有所準備。」

到了簡報時，布魯姆才剛講完主題和時間的分配，預期中的「熱烈討論」便升高為大長官們喧囂的意氣之爭。他們在言語上相互攻擊，顯然是在打一場地盤爭奪戰。布魯姆做了幾次無力的嘗試，想要把討論焦點拉回來，卻徒勞無功，一句話也插不上嘴。

當舌戰愈演愈烈，LMNVC 創投合夥人珂琳．奈溫尼（Corinne Nevinny）大聲喊道：「這是在討論增加營收，不是在壓低成本！」接著退役陸軍准將羅伯．杜勒特（Robert Drolet）對著她吼回去說：「這只是艾勒斯的另一個寶貝案子。」此後大家更是吵得不可開交。布魯姆不知所措：「現在我該怎麼辦？」儘管他準備齊全，連可能出現無法預期的反應都考慮到了，但是此刻的他卻控制不了場面，最後只有放棄。他把手插在口袋裡，從會議桌的一邊巡視到另一邊，彷彿是在看網球賽的觀眾。

他事後說：「那跟我事先設想的情況完全不一樣，我才簡報了一下下，只舉出內容要點，然後就見到場面失控。整個會議室都是他們吵來吵去的聲音，我好像在一個洞裡，他們不斷把泥土往我頭上鏟，感覺就像是快速毀滅的死亡螺旋（death spiral）。」布魯姆的召集人並未伸出援手，而布魯姆未能使高階主管專心聽他報告，害到了自己。克洛威網路執行長藍姆金說：「簡報的成敗，有很大一部分要歸結到能否維持簡
報的進行、風格及人際互動，不要走偏了。」布魯姆在這方面是失敗的。

推動會議進程

意氣之爭絕對是棘手的事，把握時機很重要。簡報者必須設法拉回討論的焦點，可是又不能太快出手。當布魯姆眼見討論過於激烈、偏離主題，一時之間停止不了，此時就必須拿出魄力採取行動，可是他卻縮到一邊，顯得非常膽小。應有的作法是由他或召集人，抓住某位主管提出的某個問題，在大家繼續爭辯之前加以解答。這麼一來，至少爭辯焦點會回到布魯姆的主題上。

如巴拉丁集團創投合夥人李昂斯所說：「如果激烈爭辯是因為高階主管彼此意見不合，那你所能做的，就只有設法正確反映你聽到的各種立場、提出建議，然後退下，讓他們來做決定。」

布魯姆得到高階主管們的建議，知道該如何處理意氣之爭後，又在召集人面前做了一次模擬演練。召集人頻頻丟出可預期的問題來挑戰布魯姆，而布魯姆也把每個高階主管的觀點，以及他們對他的提案會有什麼反應，弄得一清二楚。他得到召集人保證，將在會議上支援他。布魯姆說：「我的召集人在這群主管當中，說話比我有分量得多。」

這些準備十分重要，布魯姆再次做簡報時心裡就已經很清楚，自己提問的方向取決於主管們開始談什麼主題。因此他能夠專心去聽主管們言談中透露的顧慮，然後從中找出一個與簡報內容最相關者。他針對這項顧慮詳細解說，將意氣之爭防範於未然，更展現出他十分清楚自己
要報告什麼。成與敗之間的差別，由此得證。

布魯姆在第二次簡報後說：「能夠與高階管理團隊深入討論，感覺很好，那讓我覺得，我對他們的決策有所助益。」

如何處理簡報過程中遇到的意氣之爭，你應該：
1.展現高階主管架勢
2.用心聆聽爭論中的議題
3.對與會者主動出擊

4.處理反對意見
5.檢視會議進程
6.如果以上努力都失敗，請召集人伸出援手（本文選自第５章，陳若雲整理）

作者︰費德利克‧吉伯特（Frederick Gilbert）　　

心理學家及主管教練，幫助過兩百多位高階主管進行演說和溝通訓練，現為 PowerSpeaking 公司創辦人兼董事長。　　吉伯特取得加州塞布魯克大學（Saybrook University）心理學博士學位之後，曾在矽谷的惠普（HP）和亞美達（Amdahl）擔任品保及企業關係主管職務，並出版過兩本著作：《簡報小兵立大功》（PowerSpeaking），以及根據其博士論文為本的《爵士、搖滾與心理治療革命》（Jazz, Rock and Roll, and the Revolution in Psychotherapy, 1950-1975），也在報章雜誌發表多篇探討溝通技巧的專文。

出版：天下雜誌出版（2014年3月）

書名：30秒決定老闆聽不聽你的：不懂向上溝通，再好的提案都不會過