在日常工作流程中注入員工發展的交談，不須等到年底或特別會議；讓員工隨著現有工作而成長從小事小處開始啟動槓桿效應。當員工成長，經理也會成長。經理人提升員工敬業並交出成果的一支最有力量卻最少應用的槓桿就是，協助員工的學習與成長。
縱使因業務特殊，需要比較特殊的才能，那麼，自學或挖角皆可行─只要有錢，什麼人才，甚至整個團隊都可以挖到的，何苦自己培養？何況，培養出來的人才，自視越來越高，越來越不好管，縱使不跳槽也容易被挖走。
在基層人力的管理上，我們彷彿又回到二十世紀初期，例如亨利• 福特，他是個汽車天才，雇了一批聰明腦袋幫忙規劃，設計出各種機器設備、製造流程及標準作業程序，然後，他找來另一批製造人力，他只要這些工人用雙手雙腳工作，不需也不准用腦袋。福特大老闆說，工人們把他們的腦袋寄存在工廠大門口，不要帶進廠內來。在那時，規劃與執行的工作是分開的，執行的人是不需要腦袋的，腦袋會增加困擾。
直到二十世紀六七零年代「知識工作者」興起，八九零年代時「賦權」風起雲湧，日本企業，尤其是汽車工業界賦權到第一線員工的做法衝擊了全世界。第一線員工的想法與做法，成長與發展才越來越受重視，美國寶潔公司甚至把賦權實務與品牌策略及產品配方，並列為公司三大機密。九零年代以後，員工敬業開始興起，員工管理由評量工作滿意度，提升至對企業或組織的忠誠度與貢獻度，組織在相對上也對員工在「賦能」上增強了支持度。
有時，大老闆也不想成長，他累了。有個創業成功的高科技老闆，他終於脫離了那段困頓期，也有了不錯的報酬與業績，但不太想公司再成長，想維持幾百人公司現狀，像個大家庭和樂相處，他當個大家長。所以在股票面臨上市時，有了許多心理糾結，為什麼要把公司放在公開市場，任憑職業股東糟踏，聽許多無知股東的話？更重要的是，創業、立業、成業，那段甜酸苦辣總是一場美好的仗，他已經打過了，似乎是未來人生，夫復何求？他沒想到他底下那幾十個大將未來人生美好的仗可才正要開打，他們不會甘心未來公司不太會成長的。當然，市場競爭也不會放過一家不成長的公司的。
倒是，我們也有了一批人習慣了環境，是不思成長的，不想有新的學習的，他們安於現狀。但，這不是人性，他們只是上班一條蟲下班一條龍，或另有所圖，把學習放在別的領域了，想在其他地方發展成長，他們另場人生美好的仗正在別處開打吧。那麼，我們可以把這些人的發展與組織的發展做些引導，找出連結，作出交集，然後共抵於成，共享其成嗎？
我以前工作時，曾有約一年的工作之一是協助大中華地區的大老闆推動人才培育計劃，我需先協助這約二十個事業部的總經理們，整理出他們事業部未來三或五年的策略，然後再據此提出他們的人才發展規劃，最後，接受大中華地區大老闆的審查與協助或要求跨出事業部的人才需求。所以，人才的發展與組織的發展在當前與未來都要相配合的。優秀企業如此這般地實際運作著，組織學專家，如華頓商學院的彼得．卡佩利也著書詳論他在供應鏈管理上悟出的「設訂需求，管理供應」人才管理學。
或許，你又想到柯林斯（J. Collins），他說，卓越的第五級領導人卻是，先找到對的人上車，請不對的人下車，再把對的人放在對的位置上，最後，對的人會把車開向對的方向，開到更美好的目的地。很顯然，他談的對的人才是在發展策略之前，不是在策略之後。那麼對的人又有何標準？是在甚麼之後？標準應非特殊的專業領域，亦非個別的人格特質，應是我們前已論述的，企業文化層次上志（願景）同，道（價值觀）合，或者，至少是在下一階大策略上相符的人。如往下幾階，在找與現行組織系統或流程或技術相符的人？，很有可能是解決了現在卻限制了未來的發展與成長了。
中國人說：志不同，道不合，不相為謀。但在企業管理上，要請不對的人下車，華人還是感到情何以堪：王副總這幾年績效都很高，但真的是與我們「志」不同，「道」不合，真的要請他下車離開公司嗎？是的。世界上百年優秀企業真的是如此行，中國當代幾個優秀私企也在如此行，我們現在談的敬業管理也鼓勵如此行......由敬業的觀點來看，王副總可能不太會敬這家企業，他可能更敬他的專業；他如果是你的高階團隊成員，企業未來衍生的問題會很大。但，有些企業還是不管，因為反正企業的平均壽命也不是很長。還有，企業的「志」與「道」也一直不是很清楚、很認真，怎可據此選人或宰人？
在彼得．卡佩利的「設訂需求，管理供應」人才觀上，如果我們把這個需求定位在企業文化的志同道合上，那麼，「對的人」就可以一起來發展策略了，會讓策略及其執行更成功。如果，退一步定位在策略上，那麼是符合未來三五年策略發展而培育人才了。看起來，定位在策略上，比較不符合柯林斯的理念，但卻是較多國際公司的務實做法。畢竟第五級領導人還是太稀有了，依柯林斯的定義，連GE的前CEO傑克．威爾許也只是第四級領導人。
真正的人才不只是相配於企業策略，更相配於更高一層的企業文化。企業歷史一再顯示，不是志同道合的人才，終將為企業帶來厄運，這個厄運也許三、五載看不出來，時間夠長了，一定會發生，可惜許多企業活不了很麼長，惡果也終是看不到了。越來越重要的是，培育與運用基層的工作人員，他們是直接生產公司最重要的產品或服務的，他們是直接面對客戶的，他們也是在評量公司員工敬業度時的最大族。
台灣的財經雜誌曾經在2007年時，對台大、政大與交大的EMBA班企業領導人做過有關他們工作重點的調查，調查結果是，領導人最重視的管理項目依次是：業務管理、策略規劃、對外關係、人才培育及其他；重視百分比依序分別是74.3%、11.6%、6.4%、4.4%及3.3%。所以，人才培育只佔了4.4%，平均每週只佔去領導人約14%的時間。台大李吉仁教授受訪時因此稱：「台灣的管理者，不像專業經理人，而是超級業務員。」又說：「台灣的公司多是一人（老闆）公司，並沒有團隊可以去打仗。」
這個一人公司的「一人」很可能沒做過自我覺醒的功夫，沒對自己與公司的文化做過深刻思考或鮮明說明與認真實踐，他的高階團隊還是莫衷一是卻美其名為多元化地運作著。如果在培育人才與提供成長環境上的努力與時間空間俱不足，你就可以想到看到我們在敬業管理上尚待提升的廣大空間，尤其是在一般員工上。
2012年4月，台灣《管理》雜誌在新世代年青人的就業價值觀調查中發現，年青一代對他們雇主最最重視的前五項要件是：
1. 有機會展現才能（94.7%）。
2. 主管能重視我的存在價值（93.9%）。
3. 理想中的福利與獎金（93.2%）。
4. 主管能肯定我讚美我的努力（90.0%）。
5. 主管能關心我支援我（87.0%）。
1. 有機會展現才能（94.7%）。
2. 主管能重視我的存在價值（93.9%）。
3. 理想中的福利與獎金（93.2%）。
4. 主管能肯定我讚美我的努力（90.0%）。
5. 主管能關心我支援我（87.0%）。
原本公認為應該最受重視的「理想中的薪資」卻排不進前五名，遠落在後面（78.0%）。美國韜睿惠悅在一個全球性企業員工大調查中則發現：““有83%的員工說，他們在工作時，總是在尋求發展、新技能的機會。““有36%的員工覺得，在過去一年中，沒有提升技能與能力。““有48%的員工說，他們沒有獲得他們在工作上可以更有效能的有關訓練。““有64%員工相信，如果在訓練課程上相比，他們的公司只是在平均值上或者不及平均值。““在前程發展上，有72%的員工相信，其他公司做得比自己公司更好。
也難怪許多員工跳來跳去了，麥肯錫所做的經理人離職原因最多的是：激勵不足，未受肯定，缺乏良好升遷管道，主管領導方式不佳，缺乏回饋與建議，無成就感等，看來都是一些很「軟性」的因素。其實，跳來跳去後，許多員工赫然發現其他公司也多沒做好員工學習與成長的規劃，這或許也就是為什麼全球員工敬業度總是無法提升的主因了。
學習與成長，是驅動員工敬業的關鍵要素之一；在許多國家的企業裡，還成了第一要素。大部份人，天生都有傾向，要挑戰工作，成功生活，有些人在他們的專業上受到刺激與鼓舞後，還會終身投入，不可自拔。21世紀的員工不只自己要追求興趣與成長，也在追求工作上的安全性，乃至也被迫要在工作生涯裡不斷展現出「可雇用性」（employability），尤其是在工作生涯的後期裡。人們知道要不斷學習與成長，才能保持自己在就業市場上的「可銷售性」（marketability）。與20世紀很不同的是，員工同時還要具備國際化與地方性企業的眼光，同時要有右腦式與左腦式的思考方法，同時要能展示技術上與管理上的技能。
在學習與成長路上，企業單方已無法提供員工盡情發揮、盡情學習的機會，有效的學習與成長必須更建立在組織與員工兩方共同的需求之上，還要能為雙方都創造出合理而且可計算出的投資報酬來。所以，企業方的人才發展策略總得率先提出：「確定需求，管理供應」宛如供應鏈管理一樣，雖然需求預測可能不夠精準。員工知所趨、所避後，企業輔導成功而雙贏的機會才更大了。
抓住三力培養人才
企業經理人如何在百忙中抓住時間與機會培養人才？同時，員工如何為他們自己的學習與成長主動負起責任？在這種互動討論或成長規劃中，至少有三個關鍵性的努力與領域，如圖2-9 所示。
在「回顧力」裡，員工應該回頭省察自己的過往經歷：喜愛的、擅長的，也探索內心深處：天賦的、個人價值觀取向的。在這兩塊領域裡，自我覺醒是個關鍵，有同事的回饋則更彌足珍惜，有主管的討論就更有效益了。
在「前瞻力」裡，員工往自己前程看，也往組織未來看，要看到組織更大的發展圖，也要看到外面更廣的商業環境，沒有人想練就一身高強「屠龍術」，卻發現未來世界裡，沒「龍」可屠。前瞻力，很重要，要練習。
在「洞察力」裡，我們很高興地看到了前瞻力與回顧力兩力收歛後的交集區，這個區，宛如高爾夫揮桿時擊中的那個「甜蜜點」，這個點也進而成為經理與員工兩方的共同需求交集與共同計劃發展區。
綜合來說，在回顧力裡，員工們要能很清楚地看到自己的：““擅長技能與天賦能力、 ““繼續保持投入的興趣、 最重要的人生價值觀、 ““很想避開，很沒興趣的事、 更想做的事、 掙扎不已的弱處。
面對這些省察，員工不只要有自知之明，還要能在過去工作績效與成果上得到印證。這些回顧力可以幫助未來前瞻時看得更清楚，在華人員工眼裡，最重視的總是工作技能，常忽略的是天賦與價值觀，很模稜兩可的是個人的喜怒好惡，經常不當放大的是自己的弱處，對於強處總是吝於全力發揮。這些內心世界與過往情事，回顧越清楚時，對於前瞻未來或衝刺未來越有幫助，自我的認知與覺醒將宛如一座資訊寶庫，讓你胸有成竹地迎向未來專業生涯的滿意度乃至高敬業度，不會在艱苦抵達「彼岸」後，才發現那並不是自己想要的。
在前瞻力裡，幫助員工看清更多的趨勢，例如：外在的挑戰與變化，像是PEST或TEMPLE。PEST是政治、經濟，社會與技術的英文字頭縮寫，TEMPLE則又加了其他因素如法律等的外在因子，與公司有關係的，與員工發展也有關係的：內在的挑戰與變化：例如客戶需求的變化、 新供應商關係、 產品利潤的變化與應變、 公司的策略。
不斷提醒公司文化中的願景、使命與價值觀是要與員工個人連結的；公司的長中短期策略與目標，也是要與員工連結的。經理人如能與員工定期、不定期，正式、非正式談論，會有很大連結效果的。
當前瞻力與回顧力形成交集後，就有了深邃的洞察力，在洞察力裡，你會有許多洞見，例如：
1. 可能需要一種新的技能，以解決公司所面臨的新問題。
2.興趣與專長可以延伸，用以支持公司的新事業方向。““
3.長大目標與中短期專案是可以連結的。
4.願意為一個中期專案負起當責。““
生涯規劃不一定像爬直梯，更像攀岩：有上，有下，還有橫移。立志不一定要直指老闆的職位，而是挑戰專業。““從生產調銷售、調客服，有何不可！有時為了上達最後目標，必須先下調位置。新式升官圖是指升到自己定義的成功路的里程碑上。個人的成長，很多是就發生在當下的位置上。對組織的認識越多，是自己的一種資產。
換個跑道，換個視野，再換回來，跑得更穩更順。有時，最聰明、最快速的向前行是，刻意地、策略性地後退一步。做中學，學中做是培養人才的有效率也有效果的方法，組織與個人可同蒙其利。資源有限，讓我們更務實些，讓員工現做的，現學的，可以直接貢獻在組織的大小圖裡。
洞察力的甜蜜點或交集區裡，有員工發展最有力最有利的各種良機。更好的成長方式是，讓員工的成長連結上不斷演化的工作環境，經理人要做的，是即時的、現場的、小量的、反應環境的、奈米級的、接觸點式的教練型輔導。““再記一次：協助員工成長，是經理人極端重要的管理責任；回報的是，經理人也會因此而成長。
在今日工作環境裡，員工才是自己事業發展的真正擁有者，但經理人可以幫助聚焦、聚能、活化、導向更滿意、更敬業的結果。經理要與員工多多對談，刻意互動。幫忙員工更進一步認識他們自己，「真正的關心」已漸成職場稀有財，把回顧力轉成一面鏡子，與員工一起多看看，多談談。在回顧鏡裡得到的，必須要經過前瞻鏡的過濾，強調對未來的聚焦才有建設性。
在前瞻區與回顧區交集的洞察區裡，挖到真寶藏。
在日常工作流程中注入員工發展的交談，不須等到年底或特別會議；讓員工隨著現有工作而成長從小事小處開始啟動槓桿效應。當員工成長，經理也會成長。
經理人提升員工敬業並交出成果的一支最有力量卻最少應用的槓桿就是，協助員工的學習與成長。
經理人提升員工敬業並交出成果的一支最有力量卻最少應用的槓桿就是，協助員工的學習與成長。
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