唯有與消費者針對有益健康的生活方式進行對話，愛迪達才能在人們心中產生意義。當愛迪達開始運用使用者意會來探索產業環境時，才發現他們必須回到原點，才能找到自己在市場上的立足點。
這位高階主管就是愛迪達的卡恩斯。他在德國黑措根奧拉赫（Herzogenaurach）的愛迪達公司總部工作，只要走進公司園區，便會看到許多運動員贏得金牌的照片，一盒盒沾有奧運跑道上泥土的田徑鞋，以及1950 年的原版森巴鞋（Samba），那是公司成立以來第一隻以三條白線裝飾的運動鞋。
愛迪達沉浸在以往的光環中，事實上，連最高階主管也沒有意識到，公司的處境已佈滿迷霧。當愛迪達開始運用使用者意會來探索產業環境時，才發現他們必須回到原點，才能找到自己在市場上的立足點。
傳奇故事有時還不夠
愛迪達創辦人達斯勒的人生故事，充滿了神話般的色彩。達斯勒是一名經驗豐富的鞋匠，他一直想為他最崇拜的運動明星製作鞋子。他本身也是運動員，因此他可以設身處地為運動明星在網球場、足球場和田徑場上的需求設想。
1936 年，他找來世界級的田徑運動員歐文斯（Jesse Owens），為他設計一雙釘鞋，讓他在柏林奧運會穿上場。結果，歐文斯穿著達斯勒親手製作的運動鞋，勇奪四面金牌。從此以後，達斯勒的鞋子與優秀運動明星之間的關係就此建立，並延續至今。
包括拳王阿里（Muhammad Ali）、英國足球皇帝貝肯鮑爾（Franz Beckenbauer）以及法國球王席丹（ZinedineZidane）等各路英雄，全都穿著秀出三條白線的運動鞋，名留青史。
然而，到了1990 年代，愛迪達開始迷失方向，收購好幾家運動器材製造公司，並且承受不少來自股東的壓力。達斯勒要求工廠必須堅持皮革師與打版師對工藝製作的講究，當愛迪達主要的生產工廠搬遷到亞洲後，卻逐漸消失；長久以來與精英運動員的連結，也被與耐吉（Nike）合作的運動明星所取代。這些後來崛起的聰明運動鞋製造商，成功找來喬登（Michael Jordan）等籃球超級巨星，為他們背書。
卡恩斯可以感覺到，公司逐漸偏離正軌，士氣出現微妙的轉變。「我們相當賺錢，」他告訴我們，「還是美國前五大運動品牌。但是我們知道，有些東西消失了。是經銷方面出問題嗎？或需要推出更多新產品？還是，我們需要每季傳達一個故事？所有問題不斷把我們拉回消費者身上：他們需要我們提供什麼東西？」
在當時，也就是2003 年，愛迪達對創新的態度是，專注於科技的鑽研進化與運動鞋與服飾的改良。產品開發的工作，由愛迪達研發團隊與職業運動員組成的封閉小圈圈進行。公司仍遵循著數十年的假設―為最傑出的運動員（百分之五的人）開發產品。不論是足球、籃球或網球明星，只要大眾看見自己的偶像穿上那雙鞋，其餘百分之九十五的銷售就會水到渠成。
當然，就和每一家公司一樣，愛迪達也擁有大量的消費者資料。它知道十四歲男孩每週會花多少時間運動、喜歡什麼顏色、運動偶像是誰，他和父母每年會花多少錢買運動配件；與其他競爭對手相較，愛迪達可以搶得多少荷包佔有率（share of wallet）。
愛迪達一點也不缺目標顧客的資料，但那些都是屬性資料，不具任何觀點。事實上，愛迪達還為目標顧客取了「那孩子」做為代號。那孩子這一季想要什麼？有件事讓卡恩斯一直很在意。當他走在市區，常常在街上看到人們慢跑、正前往健身房、騎登山車、帶著瑜珈墊。這些人似乎維持相當活躍的生活型態，但是並沒有特別熱衷哪一種運動。他們沒有加入任何運動社團，似乎也不迷任何運動偶像，也不會刻意到具自然風光的景點從事戶外運動。他們將健身運動與城市生活緊密結合在一起。這種人還真不少，卡恩斯每次上街一定會遇到。
運動是什麼？
為了要進一步了解這個現象，卡恩斯召集幾個手下的設計師，跟人文科學分析人員組成研究團隊。當時接近七月底，夏天算是愛迪達的淡季。卡恩斯團隊得以抽出一點時間，進行使用者意會這類開放式探索。這不是籌劃數月的重要計畫，也不屬於年度「產品開發週期計畫」，卡恩斯更沒有向最高領導階層報備。他純粹只是想了解，城市裡四處可見、類似運動的活動到底是怎麼一回事。在與分析人員討論時，卡恩斯從現象的觀點描述問題，把「我們該如何銷售運動用品？」變成「運動是什麼？」
研究團隊選定一群這樣的人，投入許多時間跟他們相處。經過蒐集和分析資料後，界定出一個人數正在不斷成長的族群，這群人熱愛運動，但不把自己視為運動員。他們訓練自己，不是為了在某場競賽或比賽中獲勝，而是為了健身。
儘管這群人可能在接下來十年，成為運動用品的最大消費族群，但愛迪達在當時，也就是2003 年，幾乎沒有提供任何產品給這類型的消費者。
使用者意會透露出幾個模式，有些模式甚至與某些愛迪達根深蒂固的既有信念相呼應，有些卻與愛迪達的企業精神相衝突。愛迪達的創業精神是，為運動員提供功能卓越的產品。卡恩斯的研究顯示，這群城市運動家對健身用服飾與配件有很高的期待，他們願意花錢買功能卓越的運動鞋、服飾與配件，以求在運動時有最好的表現。到目前為止，聽起來還不錯。
另外有模式顯示，這些城市運動家想要尋找有型的運動服飾。在當時，愛迪達設計的運動配件在田徑跑道或足球場上，可以發揮非常好的效果，但無法讓一般消費者穿戴起來顯得特別好看或是有型。
愛迪達確實曾推出一系列走流行風的衣服和鞋子，但那是為夜店男女設計的，不適合上瑜珈課的人。城市運動家大多是在人行道與購物人群中運動，他們希望自己在「城市舞台」上也很有型。色彩豐富的彈性緊身褲不是這群人想要的產品。
雖然愛迪達當時沒有產品滿足這群人的需求，但後來它與英國明星設計師麥卡尼（Stella McCartney）合作，推出城市系列運動配件，情況立刻改觀。卡恩斯發現，這群城市運動家的運動習慣背後，還有更大的脈絡。他們之所以慢跑、騎登山自行車、上健身房或是做瑜珈，都是為了擁有更健康的生活，他們也熱衷於選擇吃健康的食物、計算每日的咖啡因與其他營養素的攝取量，或在從事各種運動時監控心跳。
達到健身目標後，他們也會想辦法好好獎勵自己，「如果我按照計畫運動，我每天晚上就可以吃一顆松露巧克力」，或是「如果我穿得下最近在特賣會買的那件黑色小禮服，我就成功了。」
2003 年時，運動產品公司並沒有出現在這樣的對話脈絡中。沒有一家運動產品公司以建構式的獎勵方法，激勵人們持續運動；或幫助消費者設計與維持運動習慣；運動產品公司對營養也沒有任何看法。對城市運動家而言，這些主題與運動習慣都與健康習習相關。但在當時，消費者並不認為運動產品公司跟這種主題有關係。
卡恩斯團隊在辨識出模式後，開始試著找出關鍵洞見。愛迪達需要透過全面性的做法，贏得城市運動家的青睞，同時提供有型且功能卓越的產品，激勵他們持續運動。
唯有與消費者針對有益健康的生活方式進行對話，愛迪達才能在人們心中產生意義。卡恩斯團隊該如何把這些概念串連起來，以促成撥雲見日的一刻降臨？報表或投影片上的資料，無法回答這個問題。答案竟藏身在幾十年前寫下的一張舊手稿上。卡恩斯有一天走進辦公室，發現答案就在自己眼前：達斯勒家族釋出達斯勒當年為公司寫的手稿，經助手謄寫，現在全部影印集結成冊，全公司每個人都可以看到：
領導，不要模仿，品質與創意並肩同行，盡量簡化所有流程，同時達到功能、合腳、輕量、美感與品質的要求，才是愛迪達的產品。我們的產品必須一眼就被認出是愛迪達的產品。
「達斯勒的創業精神深深打動我，」卡恩斯告訴我們。「他雖不怕上場表演或主持，也不怕太顯眼，但他真正的個性其實喜歡藏身幕後。他的幕後推手邏輯是，『唯有竭盡全力提供好產品給運動員，我才能站上世界的舞台。』」雖然此時距卡恩斯第一次進行使用者意會探索已經好幾年了，但是當卡恩斯團隊看到達斯勒的筆記，他們找到親近城市運動家的關鍵洞見：運動員和消費者並不是相衝突的概念。
達斯勒的標準，基本上就是愛迪達的經營理念，提供卡恩斯團隊決定設計方向與衡量產品開發創意的標準。假如城市運動等同於籃球或足球，那麼愛迪達就必須提供城市運動家功能卓越、兼具美感與品質的產品。愛迪達必須領導，而不是模仿其他公司的運動休閒產品。最重要的是，所有產品必須一眼就被認出，那是愛迪達的產品。
使用者意會的基礎會因公司而異。舉例來說，貝爾和她的同事發現，英特爾創立的背景阻礙了公司發展；而愛迪達創辦人的理念，卻讓卡恩斯團隊將所有的片段串連起來。愛迪達創立的目的，是為熱愛運動的人製造最優異的產品，不論使用者是否為職業運動員。
透過使用者意會得到的見解，為愛迪達的巨大轉型奠定了基礎。它從運動員的專屬品牌（一般人只是次要目標族群），轉變為一個包容性品牌，邀請所有人一同擁有更健康、更美好的生活方式。愛迪達從前以追求卓越運動效能的人為目標，因此發想出「沒有不可能」（Impossible is nothing）的行銷口號。現在，它想傳遞更親民而啟發人心的訊息「全傾全力」（All In）。愛迪達過去只專注在傳統運動的領域，現在，產品線擴大涵蓋了城市風運動，但仍然保有對細節與功能的重視。
如今，卡恩斯把達斯勒的原始筆記製作成投影片，每當他需要靈感時，就拿出來看一看。他會把投影片投射到辦公室牆上，以便把達斯勒的終極標準看清楚，那些細小的筆跡寫著：只給運動員最好的。
卡恩斯和他的的管理團隊以開放的心胸，接受了達斯勒的筆記帶來的啟發，創辦人對公司的要求，成為解開謎團的最後一塊拼圖。貝爾和卡恩斯隨時留意業界出現哪些非主流活動，不斷提出疑問、觀察與猜想，到底發生了什麼事？當他們向同事提到這樣的質疑時，自己並沒有完整的答案。貝爾和卡恩斯不做任何假設，一路追尋，用心體會目標消費者所感知的世界。
「最優秀的人類學家會承認，他們什麼也不懂。」貝爾做出結論，「每當有管理部門的主管來找我們，我們會告訴他們，我們隨時接受所有挑戰。他們會帶著專案來找我們，然後我們會說，『我們不知道該怎麼幫你，但我們願意試試看。』我們隨時願意參與對話，因為事情就是這樣開始發生變化的。『你遇到了挑戰？我們不知道答案是什麼，但這樣最好！開始動手吧！』」 （本文選自第一章，陳若雲 整理）
作者︰麥茲伯格（ChristianMadsbjerg）
ReD 聯合顧問公司創辦人、客戶關係總監，將人文與社會科學工具應用於企業界的重要先驅，專注於發掘人類行為的研究方法，並為許多《財星》（Fortune）三百大企業最高階主管提供策略建議。曾在哥本哈根和倫敦攻讀哲學與政治學，擁有倫敦大學碩士學位。
拉斯穆森（Mikkel B.Rasmussen）
ReD聯合顧問公司創辦人、歐洲分部總監，創新與商業創造力專家。他曾與歐洲愛迪達、樂高以及諾和諾德等企業高層主管密切合作，促成突破性科技與產品的問市。荷蘭馬斯垂克大學創新管理學士，丹麥洛斯基爾德大學（Roskilde University）行政與經濟學碩士。 出版：三采出版（2014年1月）
ReD 聯合顧問公司創辦人、客戶關係總監，將人文與社會科學工具應用於企業界的重要先驅，專注於發掘人類行為的研究方法，並為許多《財星》（Fortune）三百大企業最高階主管提供策略建議。曾在哥本哈根和倫敦攻讀哲學與政治學，擁有倫敦大學碩士學位。
拉斯穆森（Mikkel B.Rasmussen）
ReD聯合顧問公司創辦人、歐洲分部總監，創新與商業創造力專家。他曾與歐洲愛迪達、樂高以及諾和諾德等企業高層主管密切合作，促成突破性科技與產品的問市。荷蘭馬斯垂克大學創新管理學士，丹麥洛斯基爾德大學（Roskilde University）行政與經濟學碩士。 出版：三采出版（2014年1月）
書名：大賣場裡的人類學家
目錄：
序 海量資料的深厚感動／蕭瑞麟
序 公事包裡的哲學家／胡哲生
序 撥雲見日的研發人生／吳仁麟
前言
第一章 航行在迷霧中
PART 0NE對人的謬誤理解
第二章 商業分析、資料與邏輯──慣性邏輯問題解決思考模式
第三章 發揮創意──跳脫框架的問題解決思考模式
PART TWO對人的正確理解
第四章 人文科學
第五章 浴火重生的樂高
第六章 康樂保的產品設計
第七章 英特爾與愛迪達的企業策略
第八章 如何遇見撥雲見日的一刻
結論
序 公事包裡的哲學家／胡哲生
序 撥雲見日的研發人生／吳仁麟
前言
第一章 航行在迷霧中
PART 0NE對人的謬誤理解
第二章 商業分析、資料與邏輯──慣性邏輯問題解決思考模式
第三章 發揮創意──跳脫框架的問題解決思考模式
PART TWO對人的正確理解
第四章 人文科學
第五章 浴火重生的樂高
第六章 康樂保的產品設計
第七章 英特爾與愛迪達的企業策略
第八章 如何遇見撥雲見日的一刻
結論
