一家傑出的新創公司、一個出色的計劃、一份好工作應該充滿樂趣，如果你賣力工作，卻完全無法從中獲得任何樂趣，那一定有問題。樂趣有部分是來自期望未來成功的心情，但有很大的部分來自和公司同仁共事，一起開玩笑。
我們兩人都為人父，有親身經驗，了解父母反射性說「不行」的習慣有多麼令人挫折鬱悶。「我可以喝瓶汽水嗎？」不行。「我可以吃兩球冰淇淋，不只一球嗎？」不行。「我的家庭作業還沒做完，可以讓我玩電玩嗎？」不行。「我可以把貓咪放進烘衣機裡嗎？」不可以！
這種「直接說不」的症候群也會在工作場所漸漸蔓延。公司會精心想出種種「說不」的方式，而且往往是有技巧的消極反對，像是要遵循的流程、要申請的許可、要出席的會議等等。對於智慧創做者（smart creative）來說，聽到「不」就像心被刺了一刀。習慣說「不」是公司喪失新創公司活力的跡象，變得太一體化了；當你說了夠多的「不」後，智慧創做者就不會再詢問、請求，然後開始出走。
為防止這種情形發生，請建立贊同文化。隨著公司的成長，混亂也會產生，多數經理人會試圖制定更多流程來控管。雖然，當中有些流程可能對公司當前的規模有必要的助力，但應該盡可能延後施行。對新流程的設立訂定高門檻或核准關卡，務必在非常有說服力的理由之下才准予設立新流程。我們很喜歡引用美國學者、前康乃狄克大學校長麥克．賀根（Michael Hogan）的這句話：「我的第一個忠告是：說「可以」，盡你所能地經常說「可以」。說「可以」，可以讓事情啟動；說「可以」，才會有成長；說「可以」，可以產生新的經驗，新的經驗能帶給你知識和智慧⋯⋯。贊同的態度使你能夠在不確定的時刻往前邁進。」幾年前，時任YouTube 執行長的薩拉．卡曼加（SalarKamangar，譯註：Google 的第九名員工，現任Google 網路應用程式副總）在每週的行政會議中討論到一個新功能（高清晰播放）的測試情形，測試進行得很順利，應該說太順利了，因此卡曼加詢問有沒有什麼好理由來反對立即推出這個功能。有人回答：「呃，根據時程表，應該再等幾星期後才推出，我們可以再進一步測試，確定沒問題。」卡曼加回答：「除了時程表，還有沒有不能現在就推出的好理由呢？」在座沒有人想得出什麼理由，於是，他們在第二天就推出YouTube 的高清晰播放功能，沒出任何問題，因為有一個人奉行「說可以」的態度，無數的YouTube 使用者開心地提早幾星期享用這項新功能。
建立樂趣文化，而不是玩樂文化
Google 每星期五下午舉行全員會議，所有新進員工坐在第一區，戴上彩色的螺旋槳帽區別，布林親切歡迎他們，全體鼓掌，接著布林會說：「現在，回去工作。」這不是很棒的笑話，但布林以假正經、略帶俄羅斯腔的語調說這話時，總是令人開懷大笑。除了其他傑出才能，幽默感是身為智慧創做者領導人布林的一項優點，每次主持全員會議，他的即興妙語總是引起哄堂大笑，大家是真心的笑，不是為了捧創辦人的場而笑。
一家傑出的新創公司、一個出色的計劃、一份好工作應該充滿樂趣，如果你賣力工作，卻完全無法從中獲得任何樂趣，那一定有問題。樂趣有部分是來自期望未來成功的心情，但有很大的部分來自和公司同仁共事，一起開玩笑。
公司舉辦活動必須用心思，有技巧。想舉辦一場有趣的公司派對其實不難，這就像舉辦一場有趣的婚禮：很棒的人（你的公司聘了很棒的員工，不是嗎？）＋很棒的音樂＋很棒的食物及飲料。天生無趣的人（來自佛羅里達州博卡萊頓市的芭芭拉大媽，會計部門的葛瑞格）可能危及樂趣的元素，但是一支1980 年代的知名樂團和上好的啤酒就能解決一切， 喝著鐵錨牌蒸汽啤酒（Anchor Stream beer），隨著比利．艾鐸（Billy Idol）的歌聲起舞，人人都會變得有趣。還有團隊或公司在外頭舉行的活動，這些常被視為「凝聚團隊」的活動，幫助團隊學習更好的共事合作方式。你們可能去參加繩索攀爬訓練或廚藝課；接受性向測驗或練習團隊合作共同解決問題，效果好嗎？ 未必。我們對於這類公司外的活動看法是：別管什麼「凝聚團隊」，只管玩就是了。
羅森柏格對團隊的短程戶外活動有一個原則：在天氣許可之下，行程要在離辦公室夠遠的新地點，這樣感覺才會像去玩，但仍然可以在一天往返，提供團隊人員無法或不會獨自有的體驗。在這些原則下，羅森柏格帶領他的團隊前往北加州各個地方， 例如到穆爾紅木國家公園（Muir Woods NationalPark）、尖峰國家公園（Pinnacles National Park）以及去阿諾努耶佛州立公園（Año Nuevo State Park）觀看海象，還去過聖塔克魯茲海灘遊樂區（Santa Cruz Beach Boardwalk）。這些活動花不了多少錢，有時候，樂趣很便宜，但玩樂通常不便宜。
雪柔．桑德柏格為她的銷售團隊辦了一個讀書會，在Google 印度分公司大受歡迎，所有員工都參加。施密特率領Google 首爾全部的團隊隨著造訪公司的韓國歌星PSY 跳起「江南Style」，領導人跳舞，人人都會看，沒人在意你跳得好不好，大家注意的是你跳舞了。羅森柏格曾和Google 行銷部主管辛蒂． 麥卡弗瑞（Cindy McCaffrey）打賭，看誰的團隊在公司的年度員工意見調查「Googlegeist」中參與率較高，輸的一方得為贏的一方洗車。羅森柏格輸了，麥卡弗瑞租了一輛加長型通用悍馬（Hummer），盡所能地把這輛車塗滿泥巴（我們至今仍不曉得她是如何辦到的），召集她全部的團隊成員，邊看羅森柏格賣力清洗這輛巨大的運動休旅車，邊用水球砸他。
樂趣文化有一個與創新文化相同的特徵：樂趣處處都有。重點在於建立盡可能寬鬆的容許範圍，讓人們無所畏懼地尋找樂子。2010 年10 月，Google 工程師柯林．麥米蘭（ColinMcMillen）和強納森．芬柏格（Jonathan Feinberg）建立一個內部網站「Memegen」，讓Google 人創作瀰母（meme），也就是創作和相片內容搭配的標題，並且讓大家為彼此的創作投票。Memegen 為Google 人帶來了新樂子，既有趣，又能挖苦公司狀態，在這兩方面都非常成功。Memegen 仿效湯姆．雷爾（Tom Lehrer，譯註：一邊在哈佛等大學教數學、一邊創作幽默諷刺歌曲） 和羅森柏格． 史都華（JonStewart，譯註：搞笑諷刺節目《史都華每日秀》〔The DailyShow with Jon Stewart〕主持人）風格，在極具趣味的同時，也切入Google 公司的核心爭論，以下就提供幾則創作。
施密特顯然是Memegen 裡被拿來製造話題的熱門人物，下圖就可以證明。
由於經常有員工抱怨過去的Google比現在好太多，於是有了下圖的創作。
新的Google 眼鏡應用程式也被拿來搞笑。
施密特跳「江南Style」，Google 人當然不會放過評論舞技的大好機會。
這不是公司舉辦的玩樂，公司不可能下令這麼玩。這是真正的樂趣，唯有在信任員工、不因擔心「萬一這些東西外流」而禁止的寬容環境下，才有可能發生。這種樂趣再多也不為過，這種樂趣愈多，員工的生產力愈高。
在傳承的理念中重新塑造文化
在擔任網威執行長不久後，施密特從一位熟人那裡聽到一個好忠告，那個人告訴施密特：「在企業轉折變革時，首先要找到聰明的人才；為了尋找聰明的人才，得先找到一個這樣的人。」過了幾星期，施密特從加州聖荷西搭機回猶他州公司總部，隨行的一名網威工程師令他印象深刻，施密特想起那個忠告，於是打斷這位聰明工程師的話，請他列出網威公司裡他知道最聰明的10 個人。幾分鐘後，施密特就拿到這份名單。回到公司，施密特安排和這10 個人進行一對一會面。
幾天後，名單上的第一個人現身施密特的辦公室，完全搞不清楚狀況的他問道：「我做錯了什麼嗎？」接下來幾個人的會面也是類似的開場，每一個人都是帶著防衛與害怕的心情前來。施密特很快知道，原來網威公司要開除人的時候，就會採取和執行長一對一會面的方式。不知情的施密特安排這些一對一會面，讓公司最優秀的人才誤以為他們要被開除了。
這是我們體認到想改變既有公司文化有多麼困難最早的經驗，這個「尋找聰明人才」的忠告是正確的，但施密特沒料到既有的文化會破壞它的執行。在新創公司建立文化比較容易，想要改變既有公司的文化則是極其困難，但更攸關公司成敗的是，一個停滯不前、過度「一體化」（corporate）的企業文化，對智慧創做者通常是夢魘。
有時候，在重新定義文化時，檢視原始文化也很有用。領導IBM 轉型的路易士．葛斯納（Lou Gerstner）在《誰說大象不會跳舞？》（Who Says Elephants Can’t Dance?）中寫道：「有人說，每個機構都是某個人影子的延伸，就IBM而言，這家公司是湯瑪斯．華生（Thomas J. Watson, Sr.）的影子的延伸。」葛斯納在文中繼續敘述如何根據華生的核心信念來再造IBM，這些核心信念是：做每件事都追求卓越；優異的顧客服務；尊重每一個人。但是，傳承創辦人理念的同時，千萬別害怕除去過時的包袱。葛斯納廢除華生時代有名的藍色西裝與白襯衫的招牌制服規定，因為這種穿著搭配在展現尊重顧客的層面上已經不再能發揮效力，他在書中寫道：「我們並沒有用另一套服裝規定取而代之，我純粹回歸華生先生的智慧來決定：根據你的情況和你今天將和誰共事或會面來決定你的穿著。」
在某次公司會議中，有人問施密特，Google 的服裝規定是什麼，施密特回答：「只要有穿就好！」文化改造得花很多時間，和摩托羅拉行動事業共事的經驗中，我們獲得的最重要啟示是許多曾經在既有公司中推動文化變革者可能都有的感想：實行我們在本書裡建議的文化變革行動，花費的時間遠多於預期。
對部屬喊「跟著我」！
這不是公司舉辦的玩樂，公司不可能下令這麼玩。這是真正的樂趣，唯有在信任員工、不因擔心「萬一這些東西外流」而禁止的寬容環境下，才有可能發生。這種樂趣再多也不為過，這種樂趣愈多，員工的生產力愈高。
在傳承的理念中重新塑造文化
在擔任網威執行長不久後，施密特從一位熟人那裡聽到一個好忠告，那個人告訴施密特：「在企業轉折變革時，首先要找到聰明的人才；為了尋找聰明的人才，得先找到一個這樣的人。」過了幾星期，施密特從加州聖荷西搭機回猶他州公司總部，隨行的一名網威工程師令他印象深刻，施密特想起那個忠告，於是打斷這位聰明工程師的話，請他列出網威公司裡他知道最聰明的10 個人。幾分鐘後，施密特就拿到這份名單。回到公司，施密特安排和這10 個人進行一對一會面。
幾天後，名單上的第一個人現身施密特的辦公室，完全搞不清楚狀況的他問道：「我做錯了什麼嗎？」接下來幾個人的會面也是類似的開場，每一個人都是帶著防衛與害怕的心情前來。施密特很快知道，原來網威公司要開除人的時候，就會採取和執行長一對一會面的方式。不知情的施密特安排這些一對一會面，讓公司最優秀的人才誤以為他們要被開除了。
這是我們體認到想改變既有公司文化有多麼困難最早的經驗，這個「尋找聰明人才」的忠告是正確的，但施密特沒料到既有的文化會破壞它的執行。在新創公司建立文化比較容易，想要改變既有公司的文化則是極其困難，但更攸關公司成敗的是，一個停滯不前、過度「一體化」（corporate）的企業文化，對智慧創做者通常是夢魘。
有時候，在重新定義文化時，檢視原始文化也很有用。領導IBM 轉型的路易士．葛斯納（Lou Gerstner）在《誰說大象不會跳舞？》（Who Says Elephants Can’t Dance?）中寫道：「有人說，每個機構都是某個人影子的延伸，就IBM而言，這家公司是湯瑪斯．華生（Thomas J. Watson, Sr.）的影子的延伸。」葛斯納在文中繼續敘述如何根據華生的核心信念來再造IBM，這些核心信念是：做每件事都追求卓越；優異的顧客服務；尊重每一個人。但是，傳承創辦人理念的同時，千萬別害怕除去過時的包袱。葛斯納廢除華生時代有名的藍色西裝與白襯衫的招牌制服規定，因為這種穿著搭配在展現尊重顧客的層面上已經不再能發揮效力，他在書中寫道：「我們並沒有用另一套服裝規定取而代之，我純粹回歸華生先生的智慧來決定：根據你的情況和你今天將和誰共事或會面來決定你的穿著。」
在某次公司會議中，有人問施密特，Google 的服裝規定是什麼，施密特回答：「只要有穿就好！」文化改造得花很多時間，和摩托羅拉行動事業共事的經驗中，我們獲得的最重要啟示是許多曾經在既有公司中推動文化變革者可能都有的感想：實行我們在本書裡建議的文化變革行動，花費的時間遠多於預期。
對部屬喊「跟著我」！
創立一個新事業，或是改造一個既有企業，長時間工作及熬夜是家常便飯，有時可能得錯過一些生日派對。你聘雇的人必須對你及你的構想有足夠信心，並願意做出這種犧牲。為了做到這些，你必須夠瘋狂到相信自己會成功，但同時也有足夠理智去實現它。這需要全心全意投入、不屈不撓，最重要的是，必須專心致志。
施密特有次去臉書位於帕羅奧圖市的總部和馬克．祖克伯格（Mark Zuckerberg）談事情，當時臉書和祖克伯格成功的態勢已經很明顯了。兩人聊了幾小時，結束時已經大約晚上7 點，施密特告辭時，助理送來祖克伯格的晚餐，擺在他的電腦旁邊，祖克伯格坐下來，繼續工作，他的全心全意投入是不會騙人的。2000 年就進入Google 的工程師麥特． 卡茲（MattCutts）回憶，他經常看到領導建置Google 資料中心基礎架構的工程部主管烏爾斯．霍澤（Urs Hölzle）在公司走動時撿拾走道上的小垃圾。在矽谷，這種克勤克儉的情形時有所聞：執行長拾起派發在前門口地上的報紙、創辦人擦拭櫃台。領導人的這些行動展示他們的平等主義天性：我們全都平等，該做的卑微事，沒有一個人逃得掉。不過，最重要的是，做這些事是因為他們非常愛惜這家公司。領導需要熱忱，沒有熱忱的人，快快離開。
賺錢不必為惡
施密特進入Google 約6 個月後，此時的他相當熟知公司「賺錢不必為惡」（Don’t be evil）的座右銘，這是工程師保羅．布海（Paul Buchheit）和阿密．帕泰爾（Amit Patel）在公司開創初期的一次會議提出的。不過，施密特完全低估這句簡單座右銘在Google 公司文化中深植內化的程度。施密特出席公司的一場會議，與會者辯論應不應該對廣告制度做出一項改變，這項改變的優點有可能為公司帶來相當可觀的收入。其中一位工程領導人捶桌子說：「我們不能這麼做，這是惡行。」
會議室突然鴉雀無聲，這個場面就像在美國舊西部世界的撲克牌牌局中，有個玩家指控另一個玩家是老千，然後其他的人停止出牌，等候某個人說話。施密特心想，哇，這些傢伙對這種事很認真呢。接下來是冗長的討論，最終這項改變沒通過。Google 著名的「賺錢不必為惡」座右銘也不完全是字面上看到的那層含義。沒錯，它確實表達一家公司的價值觀，以及員工的深切期望；但其實「賺錢不必為惡」主要是對員工授權的另一種方式， Google 人在作決策時，經常檢視他們的道德方針。
豐田汽車公司（Toyota）有名的及時生產模式中，有個看板（kanban）制度，品管的一個原則是：組裝線上任何一個員工在發現有品質問題時，都可以拉動繩子，暫停生產線。 Google 這簡單三個字的標語背後的理念相同；當那位工程師說提案中的新功能是「惡行」時，他就是在拉繩子，暫停生產線，迫使所有人評估這項新功能，研判它是否和公司的價值觀相符。每家公司的文化都需要「賺錢不必為惡」座右銘當北極星，照亮並指引所有管理階層、生產工廠和辦公室的政治文化。這是擁有一個健全穩固、被充分了解公司文化的終極價值，是你和公司一切作為的基礎；它防止出軌，因為它就是軌道，最好的文化值得所有公司追求。〈本文選自全書，曾琳之 整理〉
作者：
強納森．羅森柏格（Jonathan Rosenberg）
2002年進入Google，負責管理公司的消費者、廣告客戶，以及事業夥伴產品設計與發展，這些產品包括搜尋、廣告、Gmail、安卓系統（Android）、應用程式、Chrome。強納森目前為Google執行長賴利．佩吉的顧問。
艾力克．施密特（Eric Schmidt）
2011年至2011年期間擔任Google執行長，把Google從一家矽谷新創公司發展成全球的科技業領先者，年營收超過550億美元，在全球40多個國家設有營運據點。施密特現任Google董事會執行主席。
出版：天下雜誌
書名：Google模式
目錄：
【推薦序】自主思考的力量 Google執行長賴利．佩吉
前 言 在前排看魔術的啟示
先找工程師談的谷歌文化
不像計劃的芬蘭計劃
當驚奇不再是驚奇
速度是成功與產品卓越的根基
網際網路世紀的新類型動物──智慧創做者
一些變魔術的祕訣
尚待興建的金字塔
文 化：相信你的標語
大家湊在一起才有激盪的活力
21世紀產品經理的工作
你的父母錯了，雜亂是優點
別聽公司裡河馬的意見
7的法則，員工的自由度更高
不能各管各的
一天之內執行所有組織改造
貝佐斯的「兩個披薩」原則
以能夠創造最大影響的人員為核心
驅逐無賴，捍衛天后
工作過度可以是好事
極盡所能地建立「贊同」文化
建立樂趣文化，而不是玩樂文化
在傳承的理念中重新塑造文化
對部屬喊「跟著我」！
賺錢不必為惡
策 略：你的計劃錯了
技術洞見才是堅實根基
組合創新時代
別只聽顧客的
創造快速成長的平台
建立全球性的開放網絡
專業化
開放的平台會引來創新
不用開放平台也行，除非……
但追隨你的競爭者
施密特的一場策略會議備忘錄
人 才：招募是最重要的事
羊群效應
有熱忱的人不會說自己很熱忱
招募學習型動物
洛杉磯國際機場測試
觀點差異可以迸發珍貴的洞見
放大光圈徵才
招募人才要全員出動
面試是最重要的技巧
面試只要30分鐘
不要優柔寡斷
審議委員制
別對人才素質讓步
優秀人才應該得到高報酬
把M&Ms推出來交換
愛他們，就放手讓他們走（但……）
不想解雇員工，一開始就別錄取他
Google人才招募守則
如何規劃職業生涯？
決 策：共識的真義
根據資料做決策
提防表面上的點頭同意
知道何時該搖鈴突破僵局
避免做太多決策
天天開會
記得說：你們兩邊都對！
每場會議都需要主人
馬背法則
把80%的時間花在80%的營收上
接班計劃怎麼訂？
世界最優秀的運動員需要教練，你不需要嗎？
溝 通：當個超優質的路由器
預設開放
了解細節
讓大家說出真相
開啟交談
複述不會損及你的祈禱文
以旅行報告當行政會議的開場
自我檢討
明智地使用電子郵件
準備不同的溝通劇本
成事得靠好關係，不是靠層級制
創 新：創造原生泥漿
什麼是創新？
創新的環境背景
執行長必須身兼創新長
以使用者為先，一切水到渠成
思考格局大才會吸引優秀人才
訂定幾乎無法達成的目標
70/20/10的資源分配法則
20％時間計劃
羅森柏格特別喜愛的20％時間計劃
點子無所不在
出貨，再改進
失敗了，但輸得很漂亮
20％時間計劃不需要任何金錢酬勞
結 語 想像難以想像的境界
從唐頓莊園到尿布網站
平台世界，誰贏誰輸？
社群網站的崛起
問最困難的問題，發覺真相
政府應該鼓勵破壞性創新
不管問題多大，其實都是資訊問題
未來一片光明
新一代的智慧創做者
【推薦序】自主思考的力量 Google執行長賴利．佩吉
前 言 在前排看魔術的啟示
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不像計劃的芬蘭計劃
當驚奇不再是驚奇
速度是成功與產品卓越的根基
網際網路世紀的新類型動物──智慧創做者
一些變魔術的祕訣
尚待興建的金字塔
文 化：相信你的標語
大家湊在一起才有激盪的活力
21世紀產品經理的工作
你的父母錯了，雜亂是優點
別聽公司裡河馬的意見
7的法則，員工的自由度更高
不能各管各的
一天之內執行所有組織改造
貝佐斯的「兩個披薩」原則
以能夠創造最大影響的人員為核心
驅逐無賴，捍衛天后
工作過度可以是好事
極盡所能地建立「贊同」文化
建立樂趣文化，而不是玩樂文化
在傳承的理念中重新塑造文化
對部屬喊「跟著我」！
賺錢不必為惡
策 略：你的計劃錯了
技術洞見才是堅實根基
組合創新時代
別只聽顧客的
創造快速成長的平台
建立全球性的開放網絡
專業化
開放的平台會引來創新
不用開放平台也行，除非……
但追隨你的競爭者
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人 才：招募是最重要的事
羊群效應
有熱忱的人不會說自己很熱忱
招募學習型動物
洛杉磯國際機場測試
觀點差異可以迸發珍貴的洞見
放大光圈徵才
招募人才要全員出動
面試是最重要的技巧
面試只要30分鐘
不要優柔寡斷
審議委員制
別對人才素質讓步
優秀人才應該得到高報酬
把M&Ms推出來交換
愛他們，就放手讓他們走（但……）
不想解雇員工，一開始就別錄取他
Google人才招募守則
如何規劃職業生涯？
決 策：共識的真義
根據資料做決策
提防表面上的點頭同意
知道何時該搖鈴突破僵局
避免做太多決策
天天開會
記得說：你們兩邊都對！
每場會議都需要主人
馬背法則
把80%的時間花在80%的營收上
接班計劃怎麼訂？
世界最優秀的運動員需要教練，你不需要嗎？
溝 通：當個超優質的路由器
預設開放
了解細節
讓大家說出真相
開啟交談
複述不會損及你的祈禱文
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自我檢討
明智地使用電子郵件
準備不同的溝通劇本
成事得靠好關係，不是靠層級制
創 新：創造原生泥漿
什麼是創新？
創新的環境背景
執行長必須身兼創新長
以使用者為先，一切水到渠成
思考格局大才會吸引優秀人才
訂定幾乎無法達成的目標
70/20/10的資源分配法則
20％時間計劃
羅森柏格特別喜愛的20％時間計劃
點子無所不在
出貨，再改進
失敗了，但輸得很漂亮
20％時間計劃不需要任何金錢酬勞
結 語 想像難以想像的境界
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平台世界，誰贏誰輸？
社群網站的崛起
問最困難的問題，發覺真相
政府應該鼓勵破壞性創新
不管問題多大，其實都是資訊問題
未來一片光明
新一代的智慧創做者
