人們不是離開工作，他們是離開管理者。
2009 年，科技巨頭Google 發表了「氧氣計畫」（Project Oxygen）的發現。氧氣計畫是首創的內部計畫，是為了找出管理者在Google 成功必備的最重要特質。
Google 曾經有著名的「41 度藍」（41 shades of blue）測試，用於決定工具列最佳的連結顏色；如今重度依賴數據化管理，應該也沒什麼好大驚小怪的。這項創新計畫由Google 人力營運部門（People Operations）副總裁拉茲洛．博克（Laszlo Bock）帶領的人力分析團隊打頭陣。
他們檢視了各式各樣超過100 種的數據，從獎勵提名、績效考核到員工問卷調查出現的讚美與批評語言分析。總計，該團隊收集了超過10,000 筆數據點和400 頁的訪談紀錄。他們的分析證實，人才績效表現與工作滿意度的最大影響因素就是直屬主管。也發現，影響管理者表現最大的特質或行為共有8 項。
Google 的8 項特質
1. 當個好教練。
斟酌正負兩面取得平衡，提供具體而有建設性的意見。定期一對一面談，針對員工強項提出解決問題的方案。
2. 授能你的團隊， 不要管得太細。
給員工適度的自由，但還是可以隨時提供建議。利用「彈性調派」（stretch assignments） 幫助團隊解決大問題。
3. 對團隊成員的成功與幸福美滿的生活表示興趣。
了解員工在工作以外的生活，把他們當作朋友。讓新員工感受到熱情，幫助他們盡快適應工作環境的轉換。
4. 別當個軟腳蝦：富有生產力，以結果為導向。
聚焦於員工希望團隊取得怎樣的成績，和他們要怎麼做才能達成這個目標。幫助團隊安排好工作的優先項目，善用階級倫理排除障礙。
5. 當個良好的溝通者，傾聽團隊的建議。
溝通是雙向的：包括傾聽和分享資訊。召開全體員工會議，直接闡明訊息與團隊的目標。幫助團隊整合意見。鼓勵員工暢所欲言，傾聽員工關心的問題與擔憂。
6. 協助員工實現職涯發展。
7. 對團隊要有明確的願景與策略。
即便遇到紛擾騷動，也要保持團隊關注目標和戰略。讓員工參與制定團隊的願景、修正，和計畫進行。
8. 具備重要技術能力，這樣才有辦法向團隊提供建議。
捲起袖子，在必要時與員工並肩奮戰。了解工作中的具體挑戰。
乍看之下，這些從密集分析與數據探勘獲得的結果似乎是虎頭蛇尾。不要微管理？真的？不要給壓力！這裡有些開創性的觀點。
對團隊成員的成功與幸福美滿的生活表達興趣，並具有生產力，以結果為導向。這些「有影響力的行為」聽起來很像是我們讀過和聽過上萬次、自我感覺良好的管理聖人的集合。
好笑的是，像Google 這樣的「數據發電廠」，卻製造出一個像漫畫「呆伯特」（Dilbert）的人物。但是，就像每一家解碼企業都心知肚明的是，評量一切事物是很重要的，因為你永遠不知道你會在無意間發現什麼。直到博克的團隊決定按重要性排名這8 項特質，他們才得到管理與招募人才上的重要洞見。
從一開始，Google 主要就是一家由工程師主導的企業。被擢升到管理職位的人都擁有豐富的科技專業，對於團隊裡出現的任何狀況都可以偵測出來並加以解決。其背後的文化信念就是，管理者需要這項技術know-how 才是一位實質的領導者。但事實上，從數據看到的又是另一回事。博克的團隊發現，一直被視為非常重要的科技能力，其實在8 項特質中只能敬陪末座。
「在Google 的環境中，我們總是相信身為管理者，尤其是在工程方面，你必須比為你效力的人更能稱得上科技專家。」博克在2011 年的《紐約時報》訪談中說到，「結果那卻是最不重要的事。仍然重要，但與其他事相形之下便遜色許多。更重要的是，一定要跟員工打好關係，而且要讓他們隨時找得到你。」
讓我們花個一分鐘來理解這點。數據告訴Google，他們的管理者優先必備的能力，基本上跟公司想創造的文化類型是背道而馳的。多虧了這項驚人的解碼發現，Google 不僅改變了公司的招募方式，並且提供既有管理者一套新的指導方針。譬如數據發現，表現不盡理想的管理者都有個共同的傾向，就是沒有貫徹跟團隊之間的一對一面談。（顯然，他們應該進行一週一次的考核，並利用科技作為教練！）
從一開始，Google 主要就是一家由工程師主導的企業。被擢升到管理職位的人都擁有豐富的科技專業，對於團隊裡出現的任何狀況都可以偵測出來並加以解決。其背後的文化信念就是，管理者需要這項技術know-how 才是一位實質的領導者。但事實上，從數據看到的又是另一回事。博克的團隊發現，一直被視為非常重要的科技能力，其實在8 項特質中只能敬陪末座。
「在Google 的環境中，我們總是相信身為管理者，尤其是在工程方面，你必須比為你效力的人更能稱得上科技專家。」博克在2011 年的《紐約時報》訪談中說到，「結果那卻是最不重要的事。仍然重要，但與其他事相形之下便遜色許多。更重要的是，一定要跟員工打好關係，而且要讓他們隨時找得到你。」
讓我們花個一分鐘來理解這點。數據告訴Google，他們的管理者優先必備的能力，基本上跟公司想創造的文化類型是背道而馳的。多虧了這項驚人的解碼發現，Google 不僅改變了公司的招募方式，並且提供既有管理者一套新的指導方針。譬如數據發現，表現不盡理想的管理者都有個共同的傾向，就是沒有貫徹跟團隊之間的一對一面談。（顯然，他們應該進行一週一次的考核，並利用科技作為教練！）
Google已正式規定這些互動類型，以確保每位員工都能獲得主管的適度關注與意見回饋。Google 也實施教育訓練，幫助落後的經理提升表現作為。這些改變實施之後不過一年，Google 報告便指出，公司一籌莫展的管理者中75％有顯著提升。
對公司的影響不容小覷—詹姆斯．斯拉維特所言：「同樣的，大多數企業只有估算流量、年收益或營收，但沒有考慮到如何提升公司的根本：即如何改善會議，或是讓程師更具生產力。」Google 在這兩方面都有令人驚嘆的完整實踐。簡言之，這家公司精心營造了一個更健康和更具生產力的工作生態系統。
「氧氣計畫」是Google 重要措施之一的理由有幾個。其一，藉著利用他們自己的數據，公司能設計一套符合員工特殊挑戰的發展課程。Google 並非簡單地採用一特定管理理念就貿然實施，而是先找出公司當前的一些痛點，按照問題優先順序，透過客製化課程導入（例如安排在個別指導或教育訓練中），有計畫性的處理解決。這就是生態系統設計的核心。
「氧氣計畫」是Google 重要措施之一的理由有幾個。其一，藉著利用他們自己的數據，公司能設計一套符合員工特殊挑戰的發展課程。Google 並非簡單地採用一特定管理理念就貿然實施，而是先找出公司當前的一些痛點，按照問題優先順序，透過客製化課程導入（例如安排在個別指導或教育訓練中），有計畫性的處理解決。這就是生態系統設計的核心。
「我們希望了解，什麼是在Google 內部、而非在其他企業組織行之有用的。」Google 人力分析與薪資副總裁普拉薩德‧ 塞提（Prasad Setty）說道。這是解碼企業的基本原則之一：你必須解開自己公司的祕密，並採取獨特的方案解決，而不是撿現成的。對Google 有效的方法，對你不一定有效。（反之亦然！）
其二，因為專案推薦是根據Google 自家的數據，當員工被賦予工具以評鑑與提升其績效時，功勞將歸於他們。透明化和以理服人—讓員工參與過程，並讓他們了解為什麼需要採行新措施—的結果，可避免員工拒絕採納或排斥新政策。正如我們在「數據作為第六感」所理解的，當你擁有正確的數據類型來處理你的狀況，你的提議就會比較容易獲得支持。這種偏重實證數據的現象，在具備高度數據學能與科技能力的企業組織，尤其如此。
其三，數據揭穿了眾人信以為真的文化謬見。Google 的人相信，如果在總部工作或負責執行一項能見度高的專案，他們比較有可能獲得升遷。然而，數據上確實可以看出，進步與升遷最重要的因素之一，是企業組織內部資深同儕的意見回饋。那出乎大多數人的意料之外，但從那時起，他們已重新調整行為。
〈本文選自全書 李幸臻 整理〉
作者：
里羅蒙•塞格爾 Leerom Segal
醫療健康數位行銷公司可立格創辦人暨執行長。2004年，獲《利潤雜誌》（Profit Magazine）「名人堂」（Hall of Fame）評選為史上前100家獲利公司最年輕執行長。他同時也是TED與TEDMED（聚焦於醫學與醫療保健）長期會員、數位保健聯盟（Digital Health Coalition）顧問委員會成員，亦積極活躍於柯林頓全球行動計畫（CGI）與青年總裁協會（Young Presidents’ Organization），並定期為幾份刊物撰稿，主持各種數位行銷商會與大會。
亞倫•戈德斯坦 Aaron Goldstein
可立格創辦人暨營運長。協助驅策先進技術的採用，提高解決方案的效益與精確性。為可立格協調所有客戶業務與專案多元領域團隊，致力於利用數據做出有憑有據的決策。
杰•戈德曼Jay Goldman
可利格總經理，致力於創新任務與開發新門路和市場機會。長期專注於人與科技之間的互動，身兼科技人員、使用者經驗專家與視覺設計師，曾協助IBM DB2和Mozilla Firefox改善其產品。曾任Rypple（2012年被Salesforce收購）行銷主管，採用全新績效管理方法，將強迫性、令人厭惡且極其昂貴的年度考核，轉變為意見反饋迴路與教育訓練。除了為《哈佛商業評論》撰文，也是《臉書入門書》（Facebook Cookbook）的作者，這是最早探究臉書平台影響力的書籍之一。
拉哈芙•哈弗斯Rahaf Harfoush
數位前瞻策略專家，探究科技如何影響我們的溝通、工作與娛樂。同時也是顧問公司「紅線」（Red Thread）創辦人，帶領各行各業的企業組織了解新興科技趨勢，以及辨識、闡明策略機會領域並採取行動。2009年出版首本著作《我們做到了》（Yes We Did），內容是關於2008年她於歐巴馬競選活動中身為「新媒體」（New Media）團隊一員的經驗；此外她也是暢銷書《維基經濟學》（Wikinomics）的研究召集人。2012年獲《世界經濟論壇》選為「全球傑出青年」（Young Global Shaper）。
書名：如何用大數據強化人才力？：
Google、星巴克、Whole Foods都在用的解碼管理法則
出版：時報出版
目錄：
前言
1｜解碼企業
2｜科技作為教練
3｜科技作為訓練員
4｜數據作為第六感
5｜精心設計的生態系統
6｜開始行動
註釋
其二，因為專案推薦是根據Google 自家的數據，當員工被賦予工具以評鑑與提升其績效時，功勞將歸於他們。透明化和以理服人—讓員工參與過程，並讓他們了解為什麼需要採行新措施—的結果，可避免員工拒絕採納或排斥新政策。正如我們在「數據作為第六感」所理解的，當你擁有正確的數據類型來處理你的狀況，你的提議就會比較容易獲得支持。這種偏重實證數據的現象，在具備高度數據學能與科技能力的企業組織，尤其如此。
其三，數據揭穿了眾人信以為真的文化謬見。Google 的人相信，如果在總部工作或負責執行一項能見度高的專案，他們比較有可能獲得升遷。然而，數據上確實可以看出，進步與升遷最重要的因素之一，是企業組織內部資深同儕的意見回饋。那出乎大多數人的意料之外，但從那時起，他們已重新調整行為。
〈本文選自全書 李幸臻 整理〉
作者：
里羅蒙•塞格爾 Leerom Segal
醫療健康數位行銷公司可立格創辦人暨執行長。2004年，獲《利潤雜誌》（Profit Magazine）「名人堂」（Hall of Fame）評選為史上前100家獲利公司最年輕執行長。他同時也是TED與TEDMED（聚焦於醫學與醫療保健）長期會員、數位保健聯盟（Digital Health Coalition）顧問委員會成員，亦積極活躍於柯林頓全球行動計畫（CGI）與青年總裁協會（Young Presidents’ Organization），並定期為幾份刊物撰稿，主持各種數位行銷商會與大會。
亞倫•戈德斯坦 Aaron Goldstein
可立格創辦人暨營運長。協助驅策先進技術的採用，提高解決方案的效益與精確性。為可立格協調所有客戶業務與專案多元領域團隊，致力於利用數據做出有憑有據的決策。
杰•戈德曼Jay Goldman
可利格總經理，致力於創新任務與開發新門路和市場機會。長期專注於人與科技之間的互動，身兼科技人員、使用者經驗專家與視覺設計師，曾協助IBM DB2和Mozilla Firefox改善其產品。曾任Rypple（2012年被Salesforce收購）行銷主管，採用全新績效管理方法，將強迫性、令人厭惡且極其昂貴的年度考核，轉變為意見反饋迴路與教育訓練。除了為《哈佛商業評論》撰文，也是《臉書入門書》（Facebook Cookbook）的作者，這是最早探究臉書平台影響力的書籍之一。
拉哈芙•哈弗斯Rahaf Harfoush
數位前瞻策略專家，探究科技如何影響我們的溝通、工作與娛樂。同時也是顧問公司「紅線」（Red Thread）創辦人，帶領各行各業的企業組織了解新興科技趨勢，以及辨識、闡明策略機會領域並採取行動。2009年出版首本著作《我們做到了》（Yes We Did），內容是關於2008年她於歐巴馬競選活動中身為「新媒體」（New Media）團隊一員的經驗；此外她也是暢銷書《維基經濟學》（Wikinomics）的研究召集人。2012年獲《世界經濟論壇》選為「全球傑出青年」（Young Global Shaper）。
書名：如何用大數據強化人才力？：
Google、星巴克、Whole Foods都在用的解碼管理法則
出版：時報出版
目錄：
前言
1｜解碼企業
2｜科技作為教練
3｜科技作為訓練員
4｜數據作為第六感
5｜精心設計的生態系統
6｜開始行動
註釋
