銷售不振、生意不順的原因只有一個，就是工作方法並沒有因應上時代及消費者的需求變化。
「因為景氣不好，所以民眾不願意消費」、「現在是少子高齡化社會，就算生意不如以往，也是沒辦法的事」──不管哪一行，在業績不振的時候，總容易用這些理由來說服自己。
不只是7-Eleven，我同時也擔負著子公司伊藤洋華堂、SOGO西武百貨的經營責任。綜觀流通業界，超市與百貨公司的業績稱不上十分出色。
當我探詢業績不振的原因，就會有人說出前面那些理由。但其實並非如此，若是因為景氣不好而導致業績惡化，那麼7-Eleven的業績一直維持成長又該怎麼解釋呢？
銷售不振、生意不順的原因只有一個，就是工作方法並沒有因應上時代及消費者的需求變化。
我總是一再告訴社員，為了解其變化，所有社員與加盟店都必須依循著「假設→實行→驗證」的工作方法。對流通業來說，銷售不振的狀況相當致命。若是在便利商店這樣的小店中，架上盡是些賣不出去的商品，那店鋪的存在意義也岌岌可危。
導入銷售時點情報系統
若想提振業績，除了提高商品本身的品質，品項種類是否齊全是很重要的。將進貨商品保持在充足數量，雖說要使顧客維持在「想購物時，只買目標商品」的狀態很困難，但若因為困難就說做不到，永遠也無法成長，獨立思考，對於進貨精準度是不可或缺的。
若要預測哪種商品會有好的銷售表現，必須具有各種數據做為佐證，在每天營運過程中，保有能夠集中於訂貨作業的時間很重要。
創業後，顧客寄予7-Eleven的期待日益升高，隨著店鋪業務變得繁忙，我也感受到為了增進業務效率而必須導入資訊系統的必要性。因為考慮到未來若店鋪數增加到數百、甚至數千家，以電話及人工作業接發訂單會變得更困難。
一九七○年代後半期，我開始尋找能夠共同構築「訂單系統化」的電機廠商。不過，因為從未製作過這樣的系統，遲遲未有願意攜手合作的廠商。
其中，日本電氣株式會社（NEC）是唯一點頭答應的公司。建立一個以電子方式傳送訂單資料的系統，這件事本身是一個很大的挑戰，但想到要提升加盟店的生產性，就絕對無法妥協。我開宗明義地告訴對方，不管面對什麼樣的困難，都務必攜手完成一個好的成果，並且提出了緊迫的交期以及低成本等無前例可循的嚴苛條件。
原本，對方的負責窗口拒絕了我，不過日本電氣株式會社的總裁小林宏治先生當機立斷，懷抱著共同開拓新時代的覺悟，同意攜手合作開發系統。
於是在一九七八年，日本全國的店鋪導入了以條碼讀取帳簿上品目，透過電子方式傳送訂單資料，具劃時代意義的「Terminal SEVEN」終端機。這雖然對於訂單的效率化有幫助，但在與改善品項管理相關的銷售資料尚未見到效果。
當時，我讓負責者前往店鋪，調查麵包品項的現場狀況。結果，注意到某個高人氣商品有缺貨現象。若身處賣方市場的時代，這應該不會被視為問題。因為即使不是客人原本想買的麵包，也一樣會買單。但是，現今為買方市場，顧客會只買理想的目標商品。若放著缺貨狀況不解決，就會一再流失原本應該有的銷售機會。
店鋪把所有「麵包」視為一個類別，也就是說，並沒有掌握到每個單品的銷售動態「哪個麵包賣得好」，所以造成了銷售機會一再溜走，以及因賣不完而不得不報廢的商品。
我認為銷售資料是非常必要的，因此著眼於美國相當普及的銷售時點情報系統（Point of Sales，POS）。若活用得當，什麼商品在何時賣出了多少數量，就能一目瞭然。
不過，若運用銷售時點情報系統，因為能詳細了解銷售資料，我擔心會太過受到數字的影響。今天的資料，到了明天就成了過去的實績。但很容易以今天的銷售數字為基礎，明天也以此為據下訂單，這一點不得不慎。
自一九八二年起，日本首見將正統的銷售時點情報系統導入店鋪。
單品管理
我在系統導入前，指示店鋪經營指導員必須徹底向店鋪所有員工傳達「單品管理」的概念。儘管再怎麼活用銷售時點情報系統，唯有確實進行前文提到的「假設→實行→驗證」，才是提升品項管理精確度的方法。
「假設」並不是憑空而來，不但要依據銷售資料，像是明天的天氣及溫度、當地預計舉辦的活動等，蒐集各方資訊後客觀分析，經過思考才做出假設。再以假設為據來考量品項種類，結果以每項單品為單位「驗證」銷售情形，什麼賣得好、什麼賣不好，由此結果連結到下一個假設──每天重複這樣的流程便是「單品管理」。
最近在服務業有一現象，為了留住顧客會透過會員卡、消費資料進行大數據解析，從而活用於品項管理。但是，即使是可進行超高度解析的系統，若不懂得運用電腦歸納出的資料，只是囫圇吞棗，那也毫無用處。
「單品管理」的重點在於，要靠自己去思考並建立假設，進而做出實際行動去驗證。
再補充說明，所謂關注單品的動態，要同時看到與那個商品相關的周邊商品，這樣的「應用力」是不可或缺的。舉例來說，在戶外活動盛行的時節，進貨時便多進一些方便在外食用的三明治或麵包。另一方面，顧客應該會同時購買咖啡或飲料作為搭配吧，若沒有考量到這點，就可想像到屆時飲料類商品會缺貨。只關注麵包的銷售動態，忽略了周邊商品，就會錯失相當的銷售機會，要銘記「單品管理」是因應「明日的顧客需求」之手法。世上沒有提升獲利的特效藥，隨時懷抱著問題意識，確實建立最初的「假設」是最大關鍵。為此，磨練自己具有敏感察覺世間變化的感官極其重要。
消費即心理
二○一二年底，自民黨重掌政權，民眾心中期待「新政權這次不會再失敗了吧，應該會有些作為吧」，景氣也好轉，消費活動也可望更加活躍。不過，如之前提到的FC會議，每週開會時我總一再向社員傳達「景氣不會馬上就變好，必須抱著消費行為會更加低落的覺悟」。為什麼這麼說呢，這是因為「消費即心理」。
消費行為會愈加低落的要因之一是增稅，今後雖會分兩階段增稅，贊成此舉者應該是認為最高也不過增加百分之二到三，對消費動向不會造成太大的影響。
在此要聲明，我並非反對消費稅增稅這件事，關鍵在於增稅時機。
舉例來說，對於操持家計的家庭主婦來說，只是「變貴」一點點，也會油然衍生抵抗心理。即使金額上僅是略為升高，在心理上對「漲價」這件事本身就會有抗拒，就算有足夠的金錢，也難生購買之意。我想，購買意願會一落千丈。
時勢如此，長期處在通貨緊縮狀況之下，還要二度增稅，簡直難以想像。雖景氣略微好轉，即使民眾收入也提升，心中萌生的抵抗感仍無可抹滅。實際上的確可見景氣恢復的跡象，人民的消費意願應該會漸漸升高，但是要刺激市場更加活躍，我想還需要多花些時間。
證據便是，過去提升消費稅時，曾有過這樣的事情。
一九八九年時，消費稅提高了百分之三，而後一年半的期間，消費活動陷入低靡。好不容易覺得稍有回復，卻又再度增加了百分之二，結果消費稅升至百分之五。可想而知，消費活動瞬間一蹶不振，難以恢復。
當時覺得不想點辦法不行，我在高層會議上提案「在伊藤洋華堂超市舉辦『扣除百分之五消費稅』的折扣活動如何呢？」對於我這番突如其來的提案，在場的人驚訝之餘不禁失笑。當時即使貼上打九折的貼紙，也還賣不出去，其他人認為「只不過是便宜百分之五，顧客不可能買單」。但是，因為我知道顧客感到不滿的是「消費稅增加」這件事，若打出「扣除消費稅」的口號，在顧客心理上一定能夠被接受。
不過，所有人都堅決反對這個提案。最後，決定僅在北海道地區試行，便開始在北海道的伊藤洋華堂超市開始了扣除百分之五消費稅的折扣活動。
結果，營收比起前一年增加了百分之一百七十五，隔週立刻就將此活動擴大到日本全國。
就像這樣，若能以心理學來思考經濟行為，就能抓住商機，更進一步的，還能夠促進顧客的消費行為。
現今，日本已相當富足，並非一個貧瘠挨餓的國家，物產相當豐饒。但是因為長年壟罩在不景氣之下，這樣的心理負面因素，即使擁有足夠金錢，卻不輕易消費。
〈本文選自全書 李幸臻 整理〉
作者：
鈴木敏文
SEVEN & i控股集團總裁CEO，一九三二年生於長野縣，一九五六年畢業於中央大學經濟系。畢業後即進入東京出版販賣公司（即日本東販），一九六三年進入伊藤榮堂。一九七三年獨排眾議，不顧四周反對的聲浪創立便利商店7-ELEVEn；並讓7-ELEVEn成為全日本擁有最高營業額及經營利益的零售業。歷任日本經濟團體連合會副會長、經濟策略會議委員等各種審議會委員，現為伊藤洋華堂集團 的CEO、日本7-ELEVEn會長兼CEO，更以伊藤洋華堂會長兼CEO的身份，統率全日本最大的流通集團伊藤洋華堂集團。
書名：改變的力量：7-ELEVEn的致勝思考法
出版：商周出版／城邦文化
目錄：
前言
第一章 否定「常識」
第二章 別被過去的經驗絆住
第三章 大家反對的事會成功
第四章 人追求的是「質」
第五章 消費即心理
第六章 經營會「朝令夕改」是當然的
第七章 準則就是「應付變化」
第八章 「接下來」的路
結語
