在今天看見明天
熱門: 投資 股票 高股息 金融股 存股

管理者管的是「工作」

管理者管的是「工作」

2015-08-02 18:19

「主管」很容易被認為是管理「人」的工作。但是,你應該管理的不是人(部下),而是人(部下)所做的「工作」。一旦弄錯這一點,所有一切都會走樣。

管理的自始至終都是「工作」

主管被要求做到的事情是什麼?從經營觀點來看,除了達成數字,還是達成數字。促使業績成長、提升利潤,對公司的存續有所貢獻,就是你被賦予的最重要「義務」。

這個義務沒有那麼容易達成。

為了提升業績數字,有效調度部下、讓部下全力投入工作是不可或缺的。但是,那些部下卻覺得工作很煩人,一有可趁之機就想偷懶。

既然如此,身為主管的你應該做的就只有一件事。那就是竭盡所能地讓討厭工作的部下抖擻精神,驅使他們投入工作。

你可別天真地認為只要鬥志高昂地發號施令,部下就會乖乖聽命行事。你的對手可是經驗豐富的偷懶老江湖,想與之較量就需要某種程度的相關體悟與技巧。

與討人厭的部下相處融洽之術

在負責組織運作、調度部下之前,你必須事先了解的是:所謂「主管」的工作到底是在管理什麼?

答案是「工作」。

「主管」很容易被認為是管理「人」的工作。但是,你應該管理的不是人(部下),而是人(部下)所做的「工作」。一旦弄錯這一點,所有一切都會走樣。

這到底是什麼意思呢?

你有許多部下以「平日為人」而言或許都是討喜的人,但是他們的工作表現不見得就會因此讓人滿意。一個人的個性好,與那個人的工作表現好,是完全不同的兩回事。

好了,在此請試著回想你被賦予的首要任務。沒錯,就是要拚出數字。

你應該關注的並非部下的人格,而是部下所做的工作內容。不怕誤會說得直白一點,對於組織而言,比起人品出眾卻不會工作的部下,更需要為人低劣卻會工作的部下。也因此,身為主管的你就必須給予那樣的部下高度評價。

然而,一旦主管企圖管理「人」,無論如何就是會被本身對於部下的個人好惡情感牽著鼻子走。這是非常危險的。

主管會覺得「與這個部下不對盤」,肇因於不了解對方以及先入為主的印象。我們的確能藉由努力了解對方,相當程度地縮短對一個人的好惡差距。即便如此,我們還是可能對一個人萌生絕對「個性不合」的感覺。只要是人,這種情感也無可厚非。

但是,位居上位者若憑藉個人好惡調度部下,他們的工作動力也會隨之歸零,不久後應該就會辭職。儘管你不會做得如此露骨,「這傢伙,就是讓人看不順眼」的情緒也會在不經意的行為舉止間,被對方察覺。對於組織而言,這種情況長此以往並不會有好結果。

這個問題只能靠你自己的意識改革來解決。「從早上九點到傍晚五點這段時間,不要針對部下的為人想東想西」,請如此強烈自我暗示,不論如何只要關注部下的「工作」就好。

根據「客觀事實」評價工作

為了讓部下那些偷懶大王推動業務,主管必須逐一查核部下的工作「內容」。

你必須以「作業進展情況如何」、「營業成績」、「業務生產性」等客觀標準,審視每位部下,掌握他們的工作現況。

工作最好每天查核,若有困難至少隔日一次。查核過程中,你應該能發現如「A員工作業時間太久了」、「B員工似乎還沒有抓到工作訣竅」等問題。一旦發現問題,請以「本週工作速度似乎有點慢,有什麼煩心事嗎」這種感覺,出聲詢問、確認原因,提供必要建議。

重要的是「以客觀標準掌握部下的工作情況」。做不到這一點的主管出奇地多。你會不會只以像是「他有種霸氣,最近情況好像很好」或「他很討人喜歡,似乎也很受客戶歡迎」,這種包含部下「人品」在內的氛圍,掌握他們的「工作」現況呢?身為主管的你,應該關注的是部下「工作」上的「客觀事實」。

你在讚美時也不能忘記,若有部下做出具體成果,請在眾人面前出言讚美那個「事實」。

你不應該讚美部下如「認真」或「開朗」等平日為人,而是要像「能成功銷售給那位客戶,太棒了」或「你在規定期限的×日之前就完成了呢」,讚美部下的具體工作內容。主管就是必須像這樣為每位部下勞心勞力,成為他們的助力。

你只要一開始根據那些細膩的「事實」管理工作,工作時裝出一副「個性開朗」、「討人喜歡」模樣的部下,應該也會察覺「糟糕,課長來真的了」。

相信「人品」,別相信「工作」

我每年有高達兩百場的演講或研習會。特別是以主管為對象時,我一定會這麼說:

別相信部下的工作。

很多人聞言都會露出驚愕的神情。各位一定是這麼想的吧:「身為主管怎麼可以不信任部下」、「唯有主管願意相信部下,部下才會回報這份信賴,隨之得以維持工作動力,不是嗎」。

那只是將「人」與「工作」混為一談的「美麗誤會」。

人無論如何就是習於耽溺安逸的脆弱生物。不論是擁有多麼強烈工作動力的人,都不能說完全沒有「想要輕鬆賺錢」或「如果能偷懶就想偷懶」等情緒。列舉更卑劣的事例說明,不論是職業道德多麼崇高的人,只要看到白花花的一疊鈔票,也可能忍不住萌生貪念。

部下原來的「人品」與做出的成果「工作」,本就該視為截然不同的兩回事。而主管被賦予的任務,自始至終就是「數字」,所以你必須暫且將部下的「人品」擱置一旁,聚焦於他的「工作」內容。

在此,完全沒有「性善說」介入的餘地。你必須隨時緊盯部下的工作內容,持續詳細確認部下是否傾盡全力,或者有沒有在哪個環節打混摸魚。做到這種地步,才稱得上是徹底落實「工作管理」。你可以相信人,但是切勿相信工作。請這樣告誡自己。

指派工作→查核→後續支援

既然「不相信工作」,所以你必須時常查核部下的工作。

你該如何查核下達的指令是否被確實完成?

首先請徹底落實上述方法,切勿「指派工作後就撒手不管」。不僅社內工作,定期的客戶訪問等場合也請一併同行,好好觀察部下在工作現場的表現。

查核結果若發現「工作偷懶」,那麼請「單純」指出那樣的事實、加以訓斥,接著提供如「建議該如何做」等後續支援。

你的部門業績能否提升,取決於「指派工作→查核→後續支援」這樣的流程是否確實執行。這麼說毫不為過。

查核時,嚴禁突擊檢查。

請務必事先告知「×日要確認檢查這個以及這個」。如此一來,平日不論如何偷懶的部下,在檢查日的數日前也會突然轉而用心工作。就此意義而言,查核也是鞭策部下投入工作的機制。

此外,製作「查核表」時也不用怕自己想太多。任何事項都無妨,只要將想得到的都列入表格就對了。事後若發現什麼瑕疵,隨時訂正即可。「查核」著重的並非那些瑣碎內容,「執行查核」這件事本身才是最重要的。

〈本文選自全書 李幸臻 整理〉

作者:
小山 昇


株式會社武藏野代表取締役社長(相當於董事總經理)。1948年生於日本山梨縣,東京經濟大學經營學部畢業。1976年進入日本SERVICE MERCHANDISER株式會社(即「武藏野」前身)工作,1977年離職自行創業,成立株式會社BERRY。1985年再次回到武藏野工作,並於1989年起就任社長至今。

他以卓越的經營成績備受日本企業界敬重,在擔任武藏野社長期間,分別於1999年獲得「電子訊息協會會長賞」,2000年榮獲「日本經營品質賞」,2001年獲頒「經濟產業大臣表彰」,2005年獲頒「IT經營百選最優秀賞」,2010年則再次榮獲「日本經營品質賞」,也成為日本第一家兩度獲得該獎的企業。

2001年起,武藏野開展企業經營輔導業務,小山昇以獨到的經營祕訣,陸續指導超過550家企業,每年並在日本各地舉辦240場以上的研討講座。2009年,即使全球遭遇嚴重不景氣衝擊,小山昇輔導的企業卻仍能逆勢成長,550家企業之中,每5家便有1家創下史上營收新高。他並曾幫助某家集團企業改善經營績效,從連年虧損轉為年獲利50億日圓,成為業界的傳說,堪稱日本的經營之神。

他另著有多本暢銷書,包括《為什麼老闆不選你當主管?》、《小山昇的失敗學》、《一大早做清掃,就能幫公司賺大錢!》、《想賺錢,就少不了女性力》、《幫助企業永續經營的最強員工培育法》等(以上四本書名為暫譯)。

●小山昇個人官網:koyamanoboru.jp

書名:讓廢柴變人才



出版:平安文化

 

延伸閱讀

過年氣氛愈來愈淡的8個原因

2022-01-19

「棺材裡的人有話要說!」他受臨終老人委託闖入告別式,代替死者叫損友滾蛋:離我老婆遠點

2022-03-31

今增5.7萬例8死》兩健康婦打3劑卻昏迷不治「死因是這個」…疫情高峰往後延?陳時中:已面臨重大轉型期

2022-05-11

大環境利弊互見 收息資產前景有賴經濟軟著陸 亂世配置 海外REITs作避風港有前提

2022-05-18