「人和」決定企業成功力

香港首富李嘉誠曾說：「不是老闆養活員工，而是員工養活了整家公司。」他認為，一家大企業就像一個大家庭，每位員工都是家庭的一分子，憑藉他們對家庭的貢獻，理應取其所得。另外，考量企業在不同時期必須有不同的管理需求，李嘉誠讓企業內部存在「老、中、青」三代人才，結合不同領域、年代的優秀人才，擦出的火花成為企業前進的動力，也因此，李嘉誠領導的企業集團人員流動率始終低於一％。

「人和」是影響企業發展的關鍵，而「選擇人才」是人和的第一步。挑選人才首先是 job description（工作描述），檢視他的條件是否適合該職位，「企業最愛大學生」調查顯示，團隊合作、抗壓性這兩項指標，是企業最欣賞的價值。第二步是 job evaluation（工作評價），關鍵是這份工作是否具有挑戰性，若沒挑戰性，工作無成長空間，他可能很快離職。

簡單來說，所謂人才，其核心能力必須呼應企業的核心能力，因為核心能力是企業的命脈，為了在激烈競爭的市場中脫穎而出、永續經營，企業必須維持、延伸核心能力，舉凡專業知識、技術能力、科技發展或是 know-how，都需要人力支援。

惜才愛將 若即若離

企業招募到人才後，下一步是「愛護人才」。我們必須認清的現實是，員工選擇職場固然有諸多考量，例如待遇、發展空間，但員工對組織的效忠程度往往不會因此有較大的變化，而是與上層領導者有絕對的關係。

一名好的領導者，雖然在決策上必須有強勢作為，但並不代表都要以強勢態度帶領員工；適時關心員工，提供學習成長與發展機會，協助規畫員工的職業生涯，才能讓員工認同企業，了解自己並非小螺絲釘，而是對公司發展有影響與貢獻的重要或關鍵人物。

「人和」能讓員工受到領導者的精神感召，古今中外都有領導者深諳此道。三國時期，劉備三顧茅廬，只為請出臥龍先生諸葛亮，最後用理念成功招攬諸葛亮，奠定蜀國立國的根本。英業達集團已故創辦人溫世仁先生常說：「領袖要有三顆心：寬廣的心、包容的心、全心投入的心。」他提倡「知識人」的特質，又擁有「科技腦、人文心」，科技腦是指要有邏輯思惟模式，而人文心代表以人為本、以人為核心的概念。

不過，領導者與親信之間的距離最好妥善拿捏。草創時期，領導者與親信聯手打拚，下班相約喝酒，放假一起遊玩，久而久之，有些人自認「沒有他就不會有老闆」，一旦公司持續擴張，恃寵而驕的親信甚至會覺得自己理應有更好的待遇、職銜，等到領導者發現不對勁想出手整頓時，很容易因此掀起風暴，引發動盪。
 

提拔老二 壓制老大

那領導者該如何因應？答案是：「提拔老二，壓制老大」，「由豬八戒扮黑臉」。效忠領導者的員工即為豬八戒，豬八戒的存在既可建立領導者信心，也能制衡企業內部的人才。值得注意的是，制衡的力道要適當，過度打壓，人才早晚會離開，分寸拿捏是門學問。

東方職場文化顧忌「撕破臉難做事」，既要競爭也要人和，結果造成「上有政策，下有對策」，反而不容易交心。歐美等西方職場比較直來直往，同事之間會直接表達不滿，儘管工作時互相指責，私下仍會一起喝酒。說到底，職場究竟是人和關係或是競爭關係，必須視公司文化而定。

企業規模、文化與性質，也會決定公司是人和關係或競爭關係。舉例來說，如果是小型企業，管理者可第一線接觸員工，人和就很重要；但如果管理者高升，或企業規模擴展至無法第一線接觸到員工，內部管理必須因應改變。一家店從兩家拓展到上百家，但管理仍沿襲草創時期老部屬帶領員工打拚的模式，最後容易因為擴張過度而倒閉。
（本文選自第五章．孫蓉萍整理）

用簡單方法做複雜的事：文學與管理的對話
作者︰陳超明
現任實踐大學講座教授（應用外語系及創意產業博士班）、台灣全球化教育推廣協會執行長。漢聲電台節目製作及主持。曾任政大外語學院院長、政大公企中心主任等。近年來協助政府及私人企業進行國際人才訓練與規畫、各大學語言管理與英語教育改革諮詢。
謝劍平
現任教於台灣科技大學，並擔任國發會等各類公益性質委員會之審議委員，以及數家上市公司獨立董事。曾任財政部各類公益性質委員會之金融改革委員，以及兆豐金控副總經理、中華電信財務長及中華投資董事長等職。
出版：聯經出版（2015年9月）