我們發現人們常常會保持沉默，是因為他們揭露資訊，只會得到一小部分好處，這引發了一個明顯的問題：如果個體知道，當他們自己的答案正確時，不一定會有獎賞，但是當群體大多數的結果是正確時，可以得到獎勵，群體表現會怎樣？
「促發」批判思考
我們發現當人們在審議群體裡閉口不言，常常是因為社會規範，讓人害怕揭露和群體傾向相左的資訊，會損及他們的名聲，並受到處罰，而且沒有獎賞。
隱藏檔案之所以會一直不見天日，最主要的原因是那些揭露獨特資訊的人會面對被人排擠的風險。
但是這些並非無法避免，社會規範並非牢不可破，如果群體獎勵共識，而且大家知道有共識會有獎賞，就會更可能有自我緘默的情形。
但是如果大家知道群體廣邀新的資訊、比較優劣，這樣獎勵制度就會完全不同，而且可以支持群體獲得更好的結果。由於「促發」非常重要，社會科學家在這方面已經做了很多研究，促發的意思就是觸動某些聯想和想法，以至於影響人們的選擇和行為。如果男教師和女學生經過促發的方式，請他們思考性別的問題，他們會有不同的反應，而且更會順從性別的刻板印象。其他像是「華爾街」這種字眼，就會增加人們競爭的傾向，並且降低他們合作的機會。
在一項研究裡，如果受試者以為他們要玩的遊戲叫做「社區遊戲」，他們彼此合作的可能性就會遠遠高於以為遊戲叫做「華爾街遊戲」的情形。
促發也可以讓人自我緘默，隱藏檔案的實驗就有明顯證據證明這項說法，在進行實驗任務之前，先將人促發，讓他們參與「和群」或「批判思考」。當促發過程跟合群有關時，人們會感受到目標是要合作，並且保持友好關係。當促發過程跟批判思考有關時，人們覺得他們的目標是要達成正確的解決方案。
當人們被需要批判思考的任務促發過後，他們就更加可能揭露他們知道的事情，而且隱藏檔案的情形就會大幅減少。好的團隊成員會批判思考，而且他們不一定總是合得來，明智的群體可以藉由促發，來鼓勵這種批判思考。這一點可以運用到很多組織上，包括企業的董事會。在美國，表現最佳的公司往往有「爭論不休的董事會，把提出異議視為己務」，所以「三不五時就會好好爭論一番」。
回想起來，失敗的投資社團就很少出現意見不同的情況，當成員有緊密的社會連結時，就會損失很大筆的金錢。相反地，表現最好的投資社團就沒有這種關係存在，可以從不同異議和多樣性當中獲得好處。
這給公家和私人群體一個通用的啟示，就算是和群體傾向相反的資訊，群體也能鼓勵揭露的話，自我緘默的情形就能明顯降低，這樣審議就能帶來好的結果，因為有好的社會規範和好的文化，就能大幅降低社會壓力潛在的壞影響。雖然沒有簡單或是自動的方式可以揭露資訊，但是修正領導方式，結果就會大不同，領導者可以灌輸協助揭露資訊的規範，這樣可以避免成員屈服於的細微壓力。真實的〈而非僅是象徵意義〉對不同或是令人不悅的看法敞開心胸，有時候用實質獎賞回饋，情況就能大大改觀。講好聽話也可以被鼓勵，或是可以用某些方式反制，像是「好吧！現在來講講我需要知道的事情。」
獎勵群體的成功
我們發現人們常常會保持沉默，是因為他們揭露資訊，只會得到一小部分好處，這引發了一個明顯的問題：如果個體知道，當他們自己的答案正確時，不一定會有獎賞，但是當群體大多數的結果是正確時，可以得到獎勵，群體表現會怎樣？
這種時候，隱藏檔案、模仿效應和群體極化的情況會減少。如果當群體判斷正確時，成員可以獲得獎勵，讓他們透露實情的機率就會高更多。在這種情況下，誘因就會改變，因為人們會內化揭露資訊的好處。好的經理人非常清楚這個事實。
仔細的實驗顯示，光用這種方式去重整人們心理的誘因是有可能奏效的，而且這樣就可以降低模仿效應的機率。
當大家知道正確的個體決策沒有好處可拿，但是正確的群體決策卻可以雨露均霑，這時模仿效應的發生機率就大為降低。若個體完整報告自己所見所知的事，是符合個人利益的，這時群體就可以創造出加倍好的結果來。只有當大家都坦率的提供完整的資訊，才最有可能鼓勵成員達到精確地群體決策。
強調群體成功的重要性可以改善很多實際的情形，只不過是這樣可以有更好的管道集思廣益。例如：舉發者的案例，這種方式不只可以揭露不恰當或非法行為，還可以更廣泛地引起大家注意群體計畫和行動中可能的缺失。舉發的原因通常是舉發者希望確保組織和群體能夠成功，而非出於舉發者狹隘的自身利益。
沒錯，是有些舉發者會心懷惡意，但是很多舉發者是真誠地希望促成群體的成功，而非自身的利益。在功能不彰的群體裡，舉發者採取行動會讓自己遭受風險，所以人們挺身而出去舉發的機會就更小了。明智的群體鼓勵某些舉發的行為。對群體忠心很重要，但是當然人們揭露資訊，目的是要讓群體運作更好，他們這麼做完全不能算是背叛群體。
這裡的通用啟示：認同群體的成功更可能確保人們說出自己知道的事，不論事情是否符合團體的立場。如果群體成員專注在個人的前景，而非群體的未來，這個群體就更可能犯錯。社會規範和物質誘因兩者在建立群體成員的優先順序上，都可以扮演重要的角色，挑戰在於把社會規範或是物質誘因，或是兩項都導入審議團體裡。
在一項研究裡，如果受試者以為他們要玩的遊戲叫做「社區遊戲」，他們彼此合作的可能性就會遠遠高於以為遊戲叫做「華爾街遊戲」的情形。
促發也可以讓人自我緘默，隱藏檔案的實驗就有明顯證據證明這項說法，在進行實驗任務之前，先將人促發，讓他們參與「和群」或「批判思考」。當促發過程跟合群有關時，人們會感受到目標是要合作，並且保持友好關係。當促發過程跟批判思考有關時，人們覺得他們的目標是要達成正確的解決方案。
當人們被需要批判思考的任務促發過後，他們就更加可能揭露他們知道的事情，而且隱藏檔案的情形就會大幅減少。好的團隊成員會批判思考，而且他們不一定總是合得來，明智的群體可以藉由促發，來鼓勵這種批判思考。這一點可以運用到很多組織上，包括企業的董事會。在美國，表現最佳的公司往往有「爭論不休的董事會，把提出異議視為己務」，所以「三不五時就會好好爭論一番」。
回想起來，失敗的投資社團就很少出現意見不同的情況，當成員有緊密的社會連結時，就會損失很大筆的金錢。相反地，表現最好的投資社團就沒有這種關係存在，可以從不同異議和多樣性當中獲得好處。
這給公家和私人群體一個通用的啟示，就算是和群體傾向相反的資訊，群體也能鼓勵揭露的話，自我緘默的情形就能明顯降低，這樣審議就能帶來好的結果，因為有好的社會規範和好的文化，就能大幅降低社會壓力潛在的壞影響。雖然沒有簡單或是自動的方式可以揭露資訊，但是修正領導方式，結果就會大不同，領導者可以灌輸協助揭露資訊的規範，這樣可以避免成員屈服於的細微壓力。真實的〈而非僅是象徵意義〉對不同或是令人不悅的看法敞開心胸，有時候用實質獎賞回饋，情況就能大大改觀。講好聽話也可以被鼓勵，或是可以用某些方式反制，像是「好吧！現在來講講我需要知道的事情。」
獎勵群體的成功
我們發現人們常常會保持沉默，是因為他們揭露資訊，只會得到一小部分好處，這引發了一個明顯的問題：如果個體知道，當他們自己的答案正確時，不一定會有獎賞，但是當群體大多數的結果是正確時，可以得到獎勵，群體表現會怎樣？
這種時候，隱藏檔案、模仿效應和群體極化的情況會減少。如果當群體判斷正確時，成員可以獲得獎勵，讓他們透露實情的機率就會高更多。在這種情況下，誘因就會改變，因為人們會內化揭露資訊的好處。好的經理人非常清楚這個事實。
仔細的實驗顯示，光用這種方式去重整人們心理的誘因是有可能奏效的，而且這樣就可以降低模仿效應的機率。
當大家知道正確的個體決策沒有好處可拿，但是正確的群體決策卻可以雨露均霑，這時模仿效應的發生機率就大為降低。若個體完整報告自己所見所知的事，是符合個人利益的，這時群體就可以創造出加倍好的結果來。只有當大家都坦率的提供完整的資訊，才最有可能鼓勵成員達到精確地群體決策。
強調群體成功的重要性可以改善很多實際的情形，只不過是這樣可以有更好的管道集思廣益。例如：舉發者的案例，這種方式不只可以揭露不恰當或非法行為，還可以更廣泛地引起大家注意群體計畫和行動中可能的缺失。舉發的原因通常是舉發者希望確保組織和群體能夠成功，而非出於舉發者狹隘的自身利益。
沒錯，是有些舉發者會心懷惡意，但是很多舉發者是真誠地希望促成群體的成功，而非自身的利益。在功能不彰的群體裡，舉發者採取行動會讓自己遭受風險，所以人們挺身而出去舉發的機會就更小了。明智的群體鼓勵某些舉發的行為。對群體忠心很重要，但是當然人們揭露資訊，目的是要讓群體運作更好，他們這麼做完全不能算是背叛群體。
這裡的通用啟示：認同群體的成功更可能確保人們說出自己知道的事，不論事情是否符合團體的立場。如果群體成員專注在個人的前景，而非群體的未來，這個群體就更可能犯錯。社會規範和物質誘因兩者在建立群體成員的優先順序上，都可以扮演重要的角色，挑戰在於把社會規範或是物質誘因，或是兩項都導入審議團體裡。
（本文選自全書，周政池整理）
作者︰凱斯．桑思坦（Cass Sunstein）
哈佛大學羅伯沃斯利（Robert Walmsley）法學院教授，也是哈佛法學院「行為經濟學和公共政策計畫」（Program on Behavioral Economics and Public Policy） 的發起人和負責人。2009～2012年，他擔任白宮資訊與法規辦公室的主任。2013～2014年，他服務於美國總統的情報和通訊科技審查小組（President’s Review Group on Intelligence and Communications Technologies）。他曾和一些國家和私人企業合作過行為經濟學的運用範例，著作豐富，包括：《簡化：政府的未來》（Simpler: The Future of Government），並曾和理察．塞勒（Richard Thaler）合著過《推出你的影響力：每個人都可以影響別人、改善決策，做人生的選擇設計師》（Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness）。
雷德．海斯蒂（Reid Hastie）
決策制定方面的心理學專家，尤其擅長於群體決策。他不僅個人出書，也和其他人合著過幾本學術書籍，著有《判斷與決策心理學：不確定世界中的理性選擇》（Rational Choice in an Uncertain World）。目前他是芝加哥大學布斯商學院（University of Chicago Booth School of Business）行為科學的傑出講座教授。
哈佛大學羅伯沃斯利（Robert Walmsley）法學院教授，也是哈佛法學院「行為經濟學和公共政策計畫」（Program on Behavioral Economics and Public Policy） 的發起人和負責人。2009～2012年，他擔任白宮資訊與法規辦公室的主任。2013～2014年，他服務於美國總統的情報和通訊科技審查小組（President’s Review Group on Intelligence and Communications Technologies）。他曾和一些國家和私人企業合作過行為經濟學的運用範例，著作豐富，包括：《簡化：政府的未來》（Simpler: The Future of Government），並曾和理察．塞勒（Richard Thaler）合著過《推出你的影響力：每個人都可以影響別人、改善決策，做人生的選擇設計師》（Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness）。
雷德．海斯蒂（Reid Hastie）
決策制定方面的心理學專家，尤其擅長於群體決策。他不僅個人出書，也和其他人合著過幾本學術書籍，著有《判斷與決策心理學：不確定世界中的理性選擇》（Rational Choice in an Uncertain World）。目前他是芝加哥大學布斯商學院（University of Chicago Booth School of Business）行為科學的傑出講座教授。
出版：三采文化
書名： 破解團體迷思：如何把團隊變得更聰明，讓集體決策更有智慧？
目錄：
各界好評推薦
【推薦序】 能破解團體迷思，就算三個和尚也有水喝了！／余湘
【推薦序】 開會決策要有效率，得先知人性／林弘全
【推薦序】 創造說真話的環境，讓團隊智慧做決策／邱彥錡
【前言】 破解團體迷思，讓團隊更有智慧
Part 1 為什麼團體會失敗？
第1章 兩大元凶衍生出四大問題
第2章 無法糾正錯誤，反而放大錯誤
第3章 模仿效應——從眾是人類群體基本的行為
第4章 群體極化——大家的立場變得更極端
第5章 「大家都知道」，忽略少數人所知的資訊
Part 2 如何讓群體決策更精準？
第6章 讓團隊變聰明的八種方法，減少失誤
第7章 找出解決方法分兩階段：辨別與挑選
第8章 群體什麼時候會發揮智慧？
第9章 如何善用專家，萃取有用的智慧
第10章 靠獎金大賽，激發創意
第11章 預測市場，提供觀點改善集體智慧
第12章 詢問大眾，就能獲得更多資訊
第13章 當「球只有一顆」，該怎麼辦？
【結語】 想打造零失誤的聰明團隊，你需要這本書
【推薦序】 能破解團體迷思，就算三個和尚也有水喝了！／余湘
【推薦序】 開會決策要有效率，得先知人性／林弘全
【推薦序】 創造說真話的環境，讓團隊智慧做決策／邱彥錡
【前言】 破解團體迷思，讓團隊更有智慧
Part 1 為什麼團體會失敗？
第1章 兩大元凶衍生出四大問題
第2章 無法糾正錯誤，反而放大錯誤
第3章 模仿效應——從眾是人類群體基本的行為
第4章 群體極化——大家的立場變得更極端
第5章 「大家都知道」，忽略少數人所知的資訊
Part 2 如何讓群體決策更精準？
第6章 讓團隊變聰明的八種方法，減少失誤
第7章 找出解決方法分兩階段：辨別與挑選
第8章 群體什麼時候會發揮智慧？
第9章 如何善用專家，萃取有用的智慧
第10章 靠獎金大賽，激發創意
第11章 預測市場，提供觀點改善集體智慧
第12章 詢問大眾，就能獲得更多資訊
第13章 當「球只有一顆」，該怎麼辦？
【結語】 想打造零失誤的聰明團隊，你需要這本書
